О компании BRG
Аналитическая группа Business Reforming Group
ведет свою работу с 2001 года.
ведет свою работу с 2001 года.
За это время мы опробовали разные форматы обучения владельцев бизнеса и оказания услуг в области управления изменениями. Каждый проект позволял нам делать дополнительные выводы из полученного опыта, и мы продолжаем улучшать наши методики. Для того, чтобы вы получали результат быстрее, проще и с большим комфортом. Мы разделяем свою деятельность на 4 основных смысловых периода.
1
2001-2008: БИЗНЕС-ШКОЛА
В 2001 году в России начала работу Дюссельдорфская бизнес-школа собственников бизнеса (PPBSD). Она одна из первых пришла в Россию на еще не сформировавшийся рынок бизнес-образования. Мы выступили эксклюзивными дистрибюторами школы, занимались адаптацией ее программ под российские реалии. За 7 лет обучение в школе прошли более 400 владельцев малого и среднего бизнеса, а также компаний федерального уровня, включая Neste, Volkswagen, Балтика, ЛенСпецСму, Кировский завод, ХК Парнас и множество других. Этот опыт привел нас к интересным выводам.
Клиентам нравились учебные программы: они получали эмоции, новые знакомства, хорошо запоминали простые техники – приемы продаж, переговоров, правила найма. После посещения программ почти каждый владелец загорался желанием изменить свой бизнес. Но на практике, на первых же этапах внедрения изменений, многие сталкивались с пробелами в понимании. С чего правильно начать? Кому поручить задачи? Как оценить результат? Что делать, если нет подходящих управленцев? Что делать, если подчиненные саботируют указания? И т.д. При этом ответы на эти вопросы звучали на занятиях. Проблема оказалась в фокусировке внимания.
Вы этого не замечаете, но ваша голова постоянно занята поиском ответов на «наболевшие» вопросы. Вы ищете решения конкретных, срочных задач. И когда вы их находите, например, слышите на занятиях – эти темы полностью занимают ваше внимание. Фокусируясь на них, вы неизбежно упускаете из виду другие важные детали. Так устроен мозг. Сам устный формат бизнес-школы просто не позволяет слушателям уложить в голове всю сложную цепочку преобразований, необходимых для наведения порядка в бизнесе. Из целого алгоритма построения системы управления слушатели запоминали лишь частности и отдельные нюансы.
Нам это стало очевидно после общения с клиентами, которые посетили одну и ту же программу дважды и трижды, с определенными интервалами. Во второй раз все они «слышали» совершенно новые вещи и даже не помнили, что в прошлый раз эти вопросы уже обсуждались. Решив в своих компаниях срочные вопросы, руководители поднимались «на уровень выше» – теперь им требовались более масштабные изменения, значимость которых они раньше не осознавали. И, разумеется, в прошлые посещения занятий совершенно упускали их из вида.
Клиентам нравились учебные программы: они получали эмоции, новые знакомства, хорошо запоминали простые техники – приемы продаж, переговоров, правила найма. После посещения программ почти каждый владелец загорался желанием изменить свой бизнес. Но на практике, на первых же этапах внедрения изменений, многие сталкивались с пробелами в понимании. С чего правильно начать? Кому поручить задачи? Как оценить результат? Что делать, если нет подходящих управленцев? Что делать, если подчиненные саботируют указания? И т.д. При этом ответы на эти вопросы звучали на занятиях. Проблема оказалась в фокусировке внимания.
Вы этого не замечаете, но ваша голова постоянно занята поиском ответов на «наболевшие» вопросы. Вы ищете решения конкретных, срочных задач. И когда вы их находите, например, слышите на занятиях – эти темы полностью занимают ваше внимание. Фокусируясь на них, вы неизбежно упускаете из виду другие важные детали. Так устроен мозг. Сам устный формат бизнес-школы просто не позволяет слушателям уложить в голове всю сложную цепочку преобразований, необходимых для наведения порядка в бизнесе. Из целого алгоритма построения системы управления слушатели запоминали лишь частности и отдельные нюансы.
Нам это стало очевидно после общения с клиентами, которые посетили одну и ту же программу дважды и трижды, с определенными интервалами. Во второй раз все они «слышали» совершенно новые вещи и даже не помнили, что в прошлый раз эти вопросы уже обсуждались. Решив в своих компаниях срочные вопросы, руководители поднимались «на уровень выше» – теперь им требовались более масштабные изменения, значимость которых они раньше не осознавали. И, разумеется, в прошлые посещения занятий совершенно упускали их из вида.
2
2008-2015: ПРОЕКТНАЯ РАБОТА
Бизнес-школа повлекла за собой большое количество практических проектов: слушателям требовалась помощь при внедрении новых инструментов управления. В течение нескольких лет мы осуществляли эти проекты «индивидуально» – подстраиваясь под задачи и желания заказчиков. Очень скоро мы столкнулись со всеми недостаткам «индивидуального подхода», главный из которых – бессистемность.
Каждому предпринимателю хочется внедрить наиболее понравившиеся ему элементы управления. Кому-то хочется завтра же внедрить систему постановки задач, а кому-то в первую очередь нужна отчетность от директоров. Все бы ничего, но уже на ранних этапах изменений «просыпается» коллектив. Если изменения в системе управления осуществляются "кусками", без подготовки, результаты практически невозможно зафиксировать. Работники объединяются и начинают диктовать владельцу свое отношение к изменениям – указывают, какие новшества им нравятся, а каких они не допустят.
Мы прошли через истерики и слезы работников, через негодование и крики наемных директоров. Видели, как владельцы под давлением своих заместителей и любимчиков отказывались от изначальных решений. Им было неудобно перед подчиненными. Им было неловко, что кто-то вмешивается в жизнь компании и вводит новые законы, которые и сам владелец не всегда полностью понимал.
Главный вывод, который мы подтвердили на практике за этот период работы: посторонние люди не должны открыто вмешиваться в управление бизнесом. Любые изменения, даже самые очевидные и простые, не будут проведены, если работники почуют слабость главы компании – увидят, что вы не до конца уверены в том, что делаете. В этом случае вас гарантировано собьют с выбранного пути.
Остался вопрос: как помочь владельцу провести реформы «как будто бы полностью своими руками», не вмешиваясь напрямую в жизнь фирмы? Ответ на него мы нашли, сотрудничая с Bundersverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) – немецкой ассоциацией управленческого консалтинга.
Многие думают, что в «цивилизованной Европе» полно отличных специалистов по управлению. На самом деле их единицы. И они строят свою работу на других принципах. Первый: преобразования в бизнесе – слишком тонкий процесс, и его нельзя провести за владельца. Второй: успех преобразований полностью зависит от правильности и последовательности действий. План должен быть составлен заранее, досконально понят и принят главой компании. Осознав это, мы начали по крупицам собирать единый сценарий изменений в бизнесе. Такой, который сочетал бы в себе все известные инструменты управления и при этом был бы универсальным – подходил для любой частной компании.
Каждому предпринимателю хочется внедрить наиболее понравившиеся ему элементы управления. Кому-то хочется завтра же внедрить систему постановки задач, а кому-то в первую очередь нужна отчетность от директоров. Все бы ничего, но уже на ранних этапах изменений «просыпается» коллектив. Если изменения в системе управления осуществляются "кусками", без подготовки, результаты практически невозможно зафиксировать. Работники объединяются и начинают диктовать владельцу свое отношение к изменениям – указывают, какие новшества им нравятся, а каких они не допустят.
Мы прошли через истерики и слезы работников, через негодование и крики наемных директоров. Видели, как владельцы под давлением своих заместителей и любимчиков отказывались от изначальных решений. Им было неудобно перед подчиненными. Им было неловко, что кто-то вмешивается в жизнь компании и вводит новые законы, которые и сам владелец не всегда полностью понимал.
Главный вывод, который мы подтвердили на практике за этот период работы: посторонние люди не должны открыто вмешиваться в управление бизнесом. Любые изменения, даже самые очевидные и простые, не будут проведены, если работники почуют слабость главы компании – увидят, что вы не до конца уверены в том, что делаете. В этом случае вас гарантировано собьют с выбранного пути.
Остался вопрос: как помочь владельцу провести реформы «как будто бы полностью своими руками», не вмешиваясь напрямую в жизнь фирмы? Ответ на него мы нашли, сотрудничая с Bundersverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) – немецкой ассоциацией управленческого консалтинга.
Многие думают, что в «цивилизованной Европе» полно отличных специалистов по управлению. На самом деле их единицы. И они строят свою работу на других принципах. Первый: преобразования в бизнесе – слишком тонкий процесс, и его нельзя провести за владельца. Второй: успех преобразований полностью зависит от правильности и последовательности действий. План должен быть составлен заранее, досконально понят и принят главой компании. Осознав это, мы начали по крупицам собирать единый сценарий изменений в бизнесе. Такой, который сочетал бы в себе все известные инструменты управления и при этом был бы универсальным – подходил для любой частной компании.
3
2011-2017: РАЗРАБОТКА ЕДИНОЙ МЕТОДОЛОГИИ ИЗМЕНЕНИЙ
На разработку универсального сценария изменений, который одновременно лег в основу обучающей программы Business X-FILES, потребовалось около 7 лет. За это время мы собрали и адаптировали для самостоятельного внедрения все необходимые инструменты управления. Самая сложная задача состояла в том, чтобы описать эти знания очень простым доступным языком – в виде прикладных инструкций. Настолько простых, чтобы владелец компании без какого-либо специального образования мог с опорой на них продвигаться вперед, шаг за шагом самостоятельно реформируя свой бизнес.
Более 50 тактических инструментов управления мы изложили в первой части инструкций – в алгоритме реформирования процесса продаж. Стратегические инструменты управления раскрыты во второй части инструкций. Взять под контроль промежуточное звено управления и связать воедино все бизнес-процессы в компании редко когда удается мирным путем. Поэтому в материалы Business X-FILES мы поместили много неафишируемых приемов противодействия гневу и сопротивлению коллектива.
Инструкции по управлению содержат большой объем сжатой информации для самостоятельного изучения и внедрения, и, безусловно, подойдут не всем. Это не праздные разговоры или философствования о бизнесе. Для усвоения и применения этого материала вы должны обладать системным мышлением и высокой эмоциональной устойчивостью. Однако, мы оказываем удаленную поддержку всем, кто решился внедрять методологию самостоятельно, письменно отвечая на возникшие вопросы.
Устным консультирование по вопросам управления мы не занимаемся, потому что это неэффективная трата вашего времени и денег. Нельзя проконсультировать владельца компании, сказать: «Делай так и так». Потому что, когда Вы вернетесь в офис и начнете что-то делать – у Вас тут же возникнет столько вопросов, что потребуется в три раза больше консультаций. А потом снова и снова... На большинство вопросов, которые предприниматели обычно задают, не понимая истоков проблем, к тому же еще и нет ответов. Потому что, как и все нормальные люди, бизнесмены говорят о симптомах – о том, что они заметили, и о том, "что болит".
Как формулируют вопросы врачу? Примерно так: «У меня болит рука, что делать?» Что ответит шарлатан? Постарается продать обезболивающее. В бизнесе так же. Люди спрашивают: "У меня падают продажи, что делать?" или "Не могу построить нормальный отдел сервиса, что делать?". Консультанты тут же пропишут вам курс тренингов или другие косметические меры. Хотя сначала нужно понять причины проблем, которые редко лежат на поверхности. Проблемы со сбытом, конфликты между отделами, жалобы, исход хороших работников – все это симптомы. Их можно только заглушить на время. Лечить же надо систему управления: разбираться и менять нарушенные причинно-следственные связи.
Теперь вы это можете провести диагностику ситуации в вашем бизнесе и разобраться во всех причинно-следственных связях возникших проблем самостоятельно, при помощи дистанционной обучающей программы Business X-FILES.
Более 50 тактических инструментов управления мы изложили в первой части инструкций – в алгоритме реформирования процесса продаж. Стратегические инструменты управления раскрыты во второй части инструкций. Взять под контроль промежуточное звено управления и связать воедино все бизнес-процессы в компании редко когда удается мирным путем. Поэтому в материалы Business X-FILES мы поместили много неафишируемых приемов противодействия гневу и сопротивлению коллектива.
Инструкции по управлению содержат большой объем сжатой информации для самостоятельного изучения и внедрения, и, безусловно, подойдут не всем. Это не праздные разговоры или философствования о бизнесе. Для усвоения и применения этого материала вы должны обладать системным мышлением и высокой эмоциональной устойчивостью. Однако, мы оказываем удаленную поддержку всем, кто решился внедрять методологию самостоятельно, письменно отвечая на возникшие вопросы.
Устным консультирование по вопросам управления мы не занимаемся, потому что это неэффективная трата вашего времени и денег. Нельзя проконсультировать владельца компании, сказать: «Делай так и так». Потому что, когда Вы вернетесь в офис и начнете что-то делать – у Вас тут же возникнет столько вопросов, что потребуется в три раза больше консультаций. А потом снова и снова... На большинство вопросов, которые предприниматели обычно задают, не понимая истоков проблем, к тому же еще и нет ответов. Потому что, как и все нормальные люди, бизнесмены говорят о симптомах – о том, что они заметили, и о том, "что болит".
Как формулируют вопросы врачу? Примерно так: «У меня болит рука, что делать?» Что ответит шарлатан? Постарается продать обезболивающее. В бизнесе так же. Люди спрашивают: "У меня падают продажи, что делать?" или "Не могу построить нормальный отдел сервиса, что делать?". Консультанты тут же пропишут вам курс тренингов или другие косметические меры. Хотя сначала нужно понять причины проблем, которые редко лежат на поверхности. Проблемы со сбытом, конфликты между отделами, жалобы, исход хороших работников – все это симптомы. Их можно только заглушить на время. Лечить же надо систему управления: разбираться и менять нарушенные причинно-следственные связи.
Теперь вы это можете провести диагностику ситуации в вашем бизнесе и разобраться во всех причинно-следственных связях возникших проблем самостоятельно, при помощи дистанционной обучающей программы Business X-FILES.
4
2017-н.в.: КОНТРОЛЛИНГ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ
Формальное, но вполне точное определение контроллинга, можно найти в открытых источниках. Оно звучит так: «Не участвуя непосредственно в процессе управления, оказывать помощь в принятии эффективных управленческих решений.» Выражаясь образно: управлять, не участвуя в управлении.
Контроллинг – это работа по контролю над внедрением инструментов управления и обеспечение их бесперебойного функционирования в компании. На западе об этой услуге знают давно, в России – не знают почти совсем. Контроллинг нужен, когда собственник понимает, какие изменения необходимо провести в компании, но нуждается в моральной или технической поддержке при их осуществлении.
Когда это необходимо?
Первая причина – когда владелец сильно оброс личными связями в коллективе. У него все работники любимые, и он психологически не может их «обижать», заставлять работать и обучаться новым правилам. В этом случае для проведения изменений собственнику необходима ширма – эксперты, которые возьмут на себя «грязную работу» и смогут действовать решительно, без психологических трудностей. Обычно, такие эксперты работают под видом сотрудников «сертифицирующей организации», которая готовит компанию к инвестициям или кредитованию. В данном случае мы выступаем в роли «внешнего зла» и «цербера», на которого владелец может перевести агрессию персонала.
Вторая причина – у владельца нет времени разрабатывать управленческие инструменты: инструкции, отчеты, алгоритмы, приказы и другую документацию. Ему очевидно что и как нужно сделать, но нужна помощь в технической части: аккумулировать имеющуюся в компании информацию, составить инструменты, задать сотрудникам диагностические вопросы и вывести их на правильные умозаключения, помочь правильно поставить задачи , принять и оценить результаты их труда.
Многим это необходимо. Потому что процесс изменений в бизнесе похож на медленный подъем по лестнице очень «грузного человека»: он медленно поднимается по ступенькам, иногда начинает задыхаться, и тогда приходится делать перерыв. Мы помогаем не потерять равновесие, зафиксироваться и удержать достигнутый результат.
Контроллинг – это работа по контролю над внедрением инструментов управления и обеспечение их бесперебойного функционирования в компании. На западе об этой услуге знают давно, в России – не знают почти совсем. Контроллинг нужен, когда собственник понимает, какие изменения необходимо провести в компании, но нуждается в моральной или технической поддержке при их осуществлении.
Когда это необходимо?
Первая причина – когда владелец сильно оброс личными связями в коллективе. У него все работники любимые, и он психологически не может их «обижать», заставлять работать и обучаться новым правилам. В этом случае для проведения изменений собственнику необходима ширма – эксперты, которые возьмут на себя «грязную работу» и смогут действовать решительно, без психологических трудностей. Обычно, такие эксперты работают под видом сотрудников «сертифицирующей организации», которая готовит компанию к инвестициям или кредитованию. В данном случае мы выступаем в роли «внешнего зла» и «цербера», на которого владелец может перевести агрессию персонала.
Вторая причина – у владельца нет времени разрабатывать управленческие инструменты: инструкции, отчеты, алгоритмы, приказы и другую документацию. Ему очевидно что и как нужно сделать, но нужна помощь в технической части: аккумулировать имеющуюся в компании информацию, составить инструменты, задать сотрудникам диагностические вопросы и вывести их на правильные умозаключения, помочь правильно поставить задачи , принять и оценить результаты их труда.
Многим это необходимо. Потому что процесс изменений в бизнесе похож на медленный подъем по лестнице очень «грузного человека»: он медленно поднимается по ступенькам, иногда начинает задыхаться, и тогда приходится делать перерыв. Мы помогаем не потерять равновесие, зафиксироваться и удержать достигнутый результат.
Леонид Харабуга
Руководитель аналитической группы BRG в Петербурге
Контроллинг изменений в бизнесе – это ассистентская поддержка на сложном пути повышения эффективности процессов в компании, который многим трудно проходить в одиночку. Мы не лезем в управление, а только подсказываем и поддерживаем, выполняем технические работы, помогаем ставить задачи подчиненным и отслеживаем процесс изменений, аккуратно корректируя его.
Cвяжитесь с нами любым удобным способом.
Мы будем рады новым идеям и ответим на ваши вопросы.
Мы будем рады новым идеям и ответим на ваши вопросы.
e-mail
телефоны
- 8 (812) 577-4445
- 8 (812) 577-4985
офис в СПб
- Санкт-Петербург, ул. Зверинская 42А
