время чтения: 8 минут
От хаоса к технологии:
три этапа развития продаж
Если вы всерьез решили заняться развитием системы продаж, первым делом вам нужно разобраться, без каких инструментов сбыт не может работать в принципе.
Слагаемые успешного сбыта уже давно определены. О них просто не говорят.
Попробуем в этой статье обсудить главные из них.
Слагаемые успешного сбыта уже давно определены. О них просто не говорят.
Попробуем в этой статье обсудить главные из них.
1
Ошибки молодости
Если зрелые западные компании начали выстраивать свои технологии продаж еще в позапрошлом веке, в России рыночной экономике не исполнилось еще и 30-ти лет.
Молодость – время проб и ошибок. Быстрые и подчас необъяснимые темпы роста выручки сменяются такими же неожиданными спадами продаж. Продавцы, как саперы на минном поле, рискуя всем, пробираются за своими гонорарами. Логика оплаты продавцов в российских компаниях не сильно изменилась с девяностых: продашь – получишь деньги, не продашь – без обид, каждый при своем. Процентные формы оплаты (в том или ином виде) до сих пор превалируют.
В «молодом сбыте» собственники надеются на личную инициативу продавцов и не стремятся контролировать, что именно продавцы говорят клиентам ежедневно, как выстраивают свою работу. Стандарты работы с клиентами, продающие инструменты, алгоритмы и сценарии переговоров, контрольная отчетность, нормирование и подведение итогов – все элементы стабильного технологически выверенного сбыта, которые давно известны на западе, лишь начинают входить в практику российского бизнеса.
Совершенно логично, что в условиях, где продажи держатся на волшебных продавцах-героях, владельцы компаний и руководители отделов продаж убеждены, что главную ценность в продажах представляют люди. В руководителях живет уверенность, что герои из отдела сбыта, которые работают в компании не первый год, во-первых – лояльны (не смотрят на сторону), во-вторых – компетентны (знают свой товар), в-третьих – понимают потребности клиентов и неплохо умеют продавать. Не люди, а золото!
Закономерно, что и развитие продаж (каким его видит большинство владельцев и руководителей) должно строиться вокруг людей. Развитие сводится к поиску волшебной пилюли, которая бы еще лучше мотивировала рядовых менеджеров по продажам! Позволяла бы выжимать из них больше инициативы и стимулировала продавать еще лучше и активнее. Поэтому, как только у компании начинаются проблемы с продажами, – решать их, первым делом, пытаются при помощи тренингов для продавцов. Вот оно, лучшее лекарство от скуки и рутины!
Молодость – время проб и ошибок. Быстрые и подчас необъяснимые темпы роста выручки сменяются такими же неожиданными спадами продаж. Продавцы, как саперы на минном поле, рискуя всем, пробираются за своими гонорарами. Логика оплаты продавцов в российских компаниях не сильно изменилась с девяностых: продашь – получишь деньги, не продашь – без обид, каждый при своем. Процентные формы оплаты (в том или ином виде) до сих пор превалируют.
В «молодом сбыте» собственники надеются на личную инициативу продавцов и не стремятся контролировать, что именно продавцы говорят клиентам ежедневно, как выстраивают свою работу. Стандарты работы с клиентами, продающие инструменты, алгоритмы и сценарии переговоров, контрольная отчетность, нормирование и подведение итогов – все элементы стабильного технологически выверенного сбыта, которые давно известны на западе, лишь начинают входить в практику российского бизнеса.
Совершенно логично, что в условиях, где продажи держатся на волшебных продавцах-героях, владельцы компаний и руководители отделов продаж убеждены, что главную ценность в продажах представляют люди. В руководителях живет уверенность, что герои из отдела сбыта, которые работают в компании не первый год, во-первых – лояльны (не смотрят на сторону), во-вторых – компетентны (знают свой товар), в-третьих – понимают потребности клиентов и неплохо умеют продавать. Не люди, а золото!
Закономерно, что и развитие продаж (каким его видит большинство владельцев и руководителей) должно строиться вокруг людей. Развитие сводится к поиску волшебной пилюли, которая бы еще лучше мотивировала рядовых менеджеров по продажам! Позволяла бы выжимать из них больше инициативы и стимулировала продавать еще лучше и активнее. Поэтому, как только у компании начинаются проблемы с продажами, – решать их, первым делом, пытаются при помощи тренингов для продавцов. Вот оно, лучшее лекарство от скуки и рутины!
2
А был ли тренинг?
Классический тренинг по продажам – это развлекательное мероприятие, где тамада (бизнес-тренер) выдумывает различные активности для продавцов, пытаясь в игровой форме «встряхнуть» их и обучить чему-то новому. Чему именно каждый тренер определяет сам. А потому и вариантов тренингов – бесконечное количество. Выбор ограничен только суммой денег, которую Вы готовы потратить на аниматора и увеселительные мероприятия.
Кто-то предлагает поднять жизненный тонус продавцов, кто-то обещает научить их работать с возражениями, кто-то настраивает на жесткий и агрессивный захват клиентов. Мы работали с большим количеством компаний, и почти каждая уже «наступала» в тренинги, о чем свидетельствуют многочисленные юмористические следы, изобилующие в работе продавцов и их начальников.
К сожалению, в 9 из 10 случаев деньги, израсходованные на тренинги, – это выброшенные деньги. Конечно, вы можете потратиться и научить своих людей методике СПИН-вопросов или «холодно-горячих» переговоров. Но сама по себе методика, будь она даже предельно хороша, сможет прижиться только в управляемой компании. А что такое управляемая компания? Это компания, собственник которой знает как оцифровать задачу, которую он ставит перед подчиненными (то есть четко определяет, какие именно действия, в каком количестве и в какие сроки должны выполнить работники). Более того, должны быть установлены инструменты контроля над выполнением подобных задач, и к этим инструментам обязательно должна быть привязана система поощрений и наказаний.
Без этого, предоставленные сами себе, продавцы никогда никаких новых методик применять не будут.
Новыми навыками продавцов невозможно "заглушить" фундаментальные проблемы, присутствующие в сбыте. Не стоит рассчитывать, что продавцы станут умнее и профессиональнее после тренингов, отчего автоматически начнут работать лучше. Ведь как-либо проверить, используют ли продавцы новые навыки, полученные на тренинге, или нет – никто, как правило, не может. На словах – все продавцы стараются, ведут переговоры теперь гораздо эффективнее, мир теперь у их ног. На самом деле, даже если на тренинге и было что-то стоящее, новые знания лягут мертвым грузом на инертную почву и благополучно сгниют там ни разу не использованными.
Две глубинные проблемы со сбытом встречаются практически в каждой компании.
Именно в решении этих двух проблем и кроется единственно возможный путь развития продаж в любом бизнесе.
Кто-то предлагает поднять жизненный тонус продавцов, кто-то обещает научить их работать с возражениями, кто-то настраивает на жесткий и агрессивный захват клиентов. Мы работали с большим количеством компаний, и почти каждая уже «наступала» в тренинги, о чем свидетельствуют многочисленные юмористические следы, изобилующие в работе продавцов и их начальников.
К сожалению, в 9 из 10 случаев деньги, израсходованные на тренинги, – это выброшенные деньги. Конечно, вы можете потратиться и научить своих людей методике СПИН-вопросов или «холодно-горячих» переговоров. Но сама по себе методика, будь она даже предельно хороша, сможет прижиться только в управляемой компании. А что такое управляемая компания? Это компания, собственник которой знает как оцифровать задачу, которую он ставит перед подчиненными (то есть четко определяет, какие именно действия, в каком количестве и в какие сроки должны выполнить работники). Более того, должны быть установлены инструменты контроля над выполнением подобных задач, и к этим инструментам обязательно должна быть привязана система поощрений и наказаний.
Без этого, предоставленные сами себе, продавцы никогда никаких новых методик применять не будут.
Новыми навыками продавцов невозможно "заглушить" фундаментальные проблемы, присутствующие в сбыте. Не стоит рассчитывать, что продавцы станут умнее и профессиональнее после тренингов, отчего автоматически начнут работать лучше. Ведь как-либо проверить, используют ли продавцы новые навыки, полученные на тренинге, или нет – никто, как правило, не может. На словах – все продавцы стараются, ведут переговоры теперь гораздо эффективнее, мир теперь у их ног. На самом деле, даже если на тренинге и было что-то стоящее, новые знания лягут мертвым грузом на инертную почву и благополучно сгниют там ни разу не использованными.
Две глубинные проблемы со сбытом встречаются практически в каждой компании.
Именно в решении этих двух проблем и кроется единственно возможный путь развития продаж в любом бизнесе.
Две фундаментальные проблемы в продажах:
- 1Тотальное незнание и непонимание продавцами своего товара.Непонимание преимуществ товара, технических особенностей, процесса выбора и покупки товара покупателем, непонимание алгоритма образования прибыли, наценки, бонусных программ и т.д.
- 2Нежелание продавцов напрягаться и поддерживать интенсивность работыНаемные служащие не мотивированы. От природы. Они не способны систематически и на нормальном уровне изо дня в день напрягаться, выполняя максимально возможный объем работ. Они не склонны прикладывать усилия для совершенствования своих действий и улучшения собственной технологии продажи.
3
Этап 1: Устраняем невежество
Незнание товара – краеугольная проблема в продажах. Продавцы обычно не знают, откуда берется товар, из чего складывается его себестоимость, как рассчитывается наценка, как товар ведет себя в процессе эксплуатации, в чем превосходит товары конкурентов и т.д. Когда начинаешь стенографировать «переговоры» продавцов с клиентами, выплывают такие казусные заявления и ответы на вопросы клиентов, что владельцы впадают в ступор.
Например, одна компания собирала металлоконструкции для окон. Продавец сообщал клиентам: «Наш алюминий не ржавеет, потому что он пластиком покрыт» или «Окна можно заказать белые, а потом уже самостоятельно покрыть краской после установки». Речь даже не идет о компетентности и полноте консультации – некоторые ответы просто отпугивают людей откровенной глупостью. Вам, наверняка, кажется, что уж вашей-то компании таких точно нет. Поверьте, так думает любой собственник. Нужно просто один раз не полениться и проверить лично.
Все, что руководящий состав компании знает об устройстве бизнеса и его простейших особенностях, для рядового продавца часто является не только неочевидным, но и вступает в резонанс с его миропониманием. Например, один из наших клиентов владеет сетью магазинов по продаже строительного инструмента в розницу. Что делают его продавцы? Они стараются продать тот товар, который стоит дороже, и считают, что тем самым приносят наибольшую пользу. Если продавец продал, например, перфоратор за 70 000р., он будет ходить гордым всю неделю, рассказывая о крупной сделке.
Когда владелец сети, проверив содержание консультаций продавцов, организовал внутреннее обучение ассортименту и азам ценообразования – люди были в шоке. Они не могли поверить, что на бензо-пиле за 30 000р. компания зарабатывает всего 300р. – потому что пила продается во всех интернет-магазинах, все конкуренты по этой позиции демпингуют, а поставщики регулируют розничные цены. Зато на продаже алмазного диска за 1 500р. компания зарабатывает 900р. – в 3 раза больше, чем на пиле. Но продавцы долго отказывались это принять и были убеждены, что их обманывают.
И таких пробелов в сознании продавцов – как по товару, так и по процессу обслуживания клиента – сотни. Вы наверняка думаете: «Да, что тут может быть сложного, всем всё многократно говорили, все объясняли». Поверьте, так только кажется. Нельзя надеяться, что подчиненные обучатся чему-то сами: этот процесс нужно строго регламентировать и проверять. Никакие покупные тренинги и методики поднятия боевого духа не помогут, пока вы за человеком не следите.
Пока он может спороть клиенту ерунду, он будет ее пороть.
Например, одна компания собирала металлоконструкции для окон. Продавец сообщал клиентам: «Наш алюминий не ржавеет, потому что он пластиком покрыт» или «Окна можно заказать белые, а потом уже самостоятельно покрыть краской после установки». Речь даже не идет о компетентности и полноте консультации – некоторые ответы просто отпугивают людей откровенной глупостью. Вам, наверняка, кажется, что уж вашей-то компании таких точно нет. Поверьте, так думает любой собственник. Нужно просто один раз не полениться и проверить лично.
Все, что руководящий состав компании знает об устройстве бизнеса и его простейших особенностях, для рядового продавца часто является не только неочевидным, но и вступает в резонанс с его миропониманием. Например, один из наших клиентов владеет сетью магазинов по продаже строительного инструмента в розницу. Что делают его продавцы? Они стараются продать тот товар, который стоит дороже, и считают, что тем самым приносят наибольшую пользу. Если продавец продал, например, перфоратор за 70 000р., он будет ходить гордым всю неделю, рассказывая о крупной сделке.
Когда владелец сети, проверив содержание консультаций продавцов, организовал внутреннее обучение ассортименту и азам ценообразования – люди были в шоке. Они не могли поверить, что на бензо-пиле за 30 000р. компания зарабатывает всего 300р. – потому что пила продается во всех интернет-магазинах, все конкуренты по этой позиции демпингуют, а поставщики регулируют розничные цены. Зато на продаже алмазного диска за 1 500р. компания зарабатывает 900р. – в 3 раза больше, чем на пиле. Но продавцы долго отказывались это принять и были убеждены, что их обманывают.
И таких пробелов в сознании продавцов – как по товару, так и по процессу обслуживания клиента – сотни. Вы наверняка думаете: «Да, что тут может быть сложного, всем всё многократно говорили, все объясняли». Поверьте, так только кажется. Нельзя надеяться, что подчиненные обучатся чему-то сами: этот процесс нужно строго регламентировать и проверять. Никакие покупные тренинги и методики поднятия боевого духа не помогут, пока вы за человеком не следите.
Пока он может спороть клиенту ерунду, он будет ее пороть.
Первый этап развития продаж – переход от разношерстного невежества к единым стандартам.
Вам нужно понять, как бы вы сами продавали товар, и описать весь процесс переговоров на всех этапах ведения сделки.
А затем заставить людей следовать этим выверенным, утвержденным вами единым стандартам.
Вам нужно понять, как бы вы сами продавали товар, и описать весь процесс переговоров на всех этапах ведения сделки.
А затем заставить людей следовать этим выверенным, утвержденным вами единым стандартам.
Не поленитесь, организуйте звонки в компанию от «тайных покупателей» и прослушайте потом записи разговоров. Только делайте это подальше от офиса. Мы Вам гарантируем, что первым желанием будет немедленно истребить все живое в отделе продаж. Обычно после такого короткого исследования у собственника остается только один вопрос: «Как у нас вообще что-то продается».
Если Вы сядете сегодня и сами напишите какой-то рассказ о своем продукте, опишите детали продукта, подумаете, что Вашим клиентам было бы интересно узнать, опишите правила взаимодействия с клиентом – от выставления счета до письма после закрытия сделки – а потом посмотрите, что из этого говорят и делают продавцы, Вы навряд ли увидите соответствия.
Первый этап совершенствования процесса сбыта сводится к тому, что Вам нужно эти несоответствия устранить и добиться, чтобы люди продавали так, как вы хотите. Для этого требуется составить несколько основных стандартов.
Если Вы сядете сегодня и сами напишите какой-то рассказ о своем продукте, опишите детали продукта, подумаете, что Вашим клиентам было бы интересно узнать, опишите правила взаимодействия с клиентом – от выставления счета до письма после закрытия сделки – а потом посмотрите, что из этого говорят и делают продавцы, Вы навряд ли увидите соответствия.
Первый этап совершенствования процесса сбыта сводится к тому, что Вам нужно эти несоответствия устранить и добиться, чтобы люди продавали так, как вы хотите. Для этого требуется составить несколько основных стандартов.
Стандарты, которые вам потребуются:
- 1Переговорная картаПошаговый сценарий презентации товара со всеми доводами к его покупке, конкурентными преимуществами, ответвлениями и вопросами, которые могут возникнуть у покупателя.
- 2Алгоритм продажПоследовательность продающих действий (от поиска клиента до поддержания контакта после совершения продажи), включая стандарты заполнения каждого документа, и регламенты действий продавцов в каждой точке контакта с клиентом.
Развитие продаж строится на инструментах и никогда не строится "от людей". Да, люди важны: подбор продавцов – это отдельная тема и этим, безусловно, нужно заниматься. Но не в первую очередь. В первую очередь нужно составить инструкции, чтобы любой не умственно отсталый человек на должности продавца отрабатывал алгоритм так, как вы утвердили, а не сочинял и импровизировал.
4
Этап 2: Вводим проверки
Что мешает владельцам компаний и руководителям отделов продаж установить контроль над тем, что говорят и делают продавцы? Чаще всего мифы, которые распространены на рынке о роли самостоятельности и опыта продавца, важности личной харизмы и индивидуального подхода. Со всех сторон Вас убеждают, что чутье и кураж помогают продавать лучше, чем утвержденные сверху продающие доводы или системные действия. Все люди индивидуальны!!!
Конечно, Вы продадите больше чем любой из Ваших продавцов. И Ричард Брэнсон, и Стив Джобс показали бы хорошие результаты. Предприниматели от природы более талантливы. Но таланту невозможно научить, а талантливого человека невозможно удержать на должности продавца в долгосрочной перспективе. Для системного построения продаж нужно работать с теми людьми, которые есть в вашем распоряжении.
В реальной жизни продавец в процессе своей работы проявляет примерно столько же инициативы, сколько токарь у станка на заводе. Как токарь обладает определенными навыками и опытом, так и продавец обладает какими-то наработками. У токаря результатом работы является деталь, у продавца –контракт. Оба они выполняют работу, и каждый достигает своего результата. Разница в том, что токарь строго следует технологии изготовления детали, соблюдает технику безопасности, отвечает за брак (выпущенные им детали проверяют на контроле качества), количество произведенных им за смену изделий подсчитывается. Продавцов же отпускают в свободное плавание – творить и балаболить.
Конечно, есть люди, которые, благодаря своей общительности, могут продать что угодно и кому угодно. В компании, где нет регламентов, балабол, безусловно, будет продавать больше молчуна. Но не нужно обожествлять таких людей. Во-первых, они более капризны, выбивают для себя поблажки и льготные условия труда с тем же успехом, что и сделки у клиентов. Во-вторых – балаболство вы не сможете тиражировать. Когда ваш балабол выдохнется – неизвестно. А заменить его будет проблемой.
В зрелых компаниях чаще всего ситуация уже дошла до закономерного финала: признанная «звезда продаж» уже давно выбила для себя условия в три раза лучше, чем у других продавцов, а потом перестала работать. Теперь заслуженный магистр продаж безбедно живет на постоянных клиентах и ни за что не соглашается утруждать себя поиском новых, шантажирует руководителей тем, что клиенты привязаны к нему лично, и случись что – тут же уйдут за ним куда угодно.
Таких работников собственники обычно берегут, как могут, надеясь на новые подвиги и всплески активности, какие бывали в прошлом. Но все познается в сравнении. При подсчете эффективности труда результаты балабола часто оказывается ниже, чем у исполнительного трудяги, который рассказывает о товаре, придерживаясь переговорной карты, и выполняет стандарты ведения сделки, соблюдая правила компании.
Конечно, Вы продадите больше чем любой из Ваших продавцов. И Ричард Брэнсон, и Стив Джобс показали бы хорошие результаты. Предприниматели от природы более талантливы. Но таланту невозможно научить, а талантливого человека невозможно удержать на должности продавца в долгосрочной перспективе. Для системного построения продаж нужно работать с теми людьми, которые есть в вашем распоряжении.
В реальной жизни продавец в процессе своей работы проявляет примерно столько же инициативы, сколько токарь у станка на заводе. Как токарь обладает определенными навыками и опытом, так и продавец обладает какими-то наработками. У токаря результатом работы является деталь, у продавца –контракт. Оба они выполняют работу, и каждый достигает своего результата. Разница в том, что токарь строго следует технологии изготовления детали, соблюдает технику безопасности, отвечает за брак (выпущенные им детали проверяют на контроле качества), количество произведенных им за смену изделий подсчитывается. Продавцов же отпускают в свободное плавание – творить и балаболить.
Конечно, есть люди, которые, благодаря своей общительности, могут продать что угодно и кому угодно. В компании, где нет регламентов, балабол, безусловно, будет продавать больше молчуна. Но не нужно обожествлять таких людей. Во-первых, они более капризны, выбивают для себя поблажки и льготные условия труда с тем же успехом, что и сделки у клиентов. Во-вторых – балаболство вы не сможете тиражировать. Когда ваш балабол выдохнется – неизвестно. А заменить его будет проблемой.
В зрелых компаниях чаще всего ситуация уже дошла до закономерного финала: признанная «звезда продаж» уже давно выбила для себя условия в три раза лучше, чем у других продавцов, а потом перестала работать. Теперь заслуженный магистр продаж безбедно живет на постоянных клиентах и ни за что не соглашается утруждать себя поиском новых, шантажирует руководителей тем, что клиенты привязаны к нему лично, и случись что – тут же уйдут за ним куда угодно.
Таких работников собственники обычно берегут, как могут, надеясь на новые подвиги и всплески активности, какие бывали в прошлом. Но все познается в сравнении. При подсчете эффективности труда результаты балабола часто оказывается ниже, чем у исполнительного трудяги, который рассказывает о товаре, придерживаясь переговорной карты, и выполняет стандарты ведения сделки, соблюдая правила компании.
Второй этап развития продаж – установка жесткого контроля за интенсивностью работы продавцов.
Вам необходимо нормировать объем продающих действий, а потом привязать к выполнению норм заработную плату.
Человек, живущий за счет постоянных поступлений от одних и тех же контрагентов – это не продавец, это рантье.
Вам необходимо нормировать объем продающих действий, а потом привязать к выполнению норм заработную плату.
Человек, живущий за счет постоянных поступлений от одних и тех же контрагентов – это не продавец, это рантье.
После того, как Вы поняли и описали, что именно должен делать ваш продавец, Вам нужно определить, сколько таких продающих действий он должен совершать ежедневно. То есть, ввести нормы по продающим усилиям. А дальше – проверять и подсчитывать. Потому что даже ваш самый лучший балабол, если оставить его надолго без контроля, будет сидеть нога на ногу в Интернете и балаболить только со своими друзьями. Для решения этой задачи вам потребуются контрольные инструменты, - отчеты.
Отчеты, которые вам потребуются:
- 1Отчет о встречеКороткий отчет, в котором продавец описывает как прошли переговоры с клиентом, отмечает, какие доводы из переговорной карты он использовал и какие ответы на каждый довод получил. На каком доводе и почему (с его точки зрения) клиент потерял интерес, и т.д.
- 2Ежедневный отчет о выработкеВ нем продавец указывает количество совершенных им за день продающих действий (звонков, встреч, писем, которые он отправил клиентам и т.д.), и приводит свои наблюдения, полученные в результате анализа своей работы.
- 3Рейтинг достижений продавцовСводный отчет, который по итогу каждого месяца составляет начальник отдела продаж, ранжируя всех продавцов компании по количеству продающих действий и результативности продаж.
Механизмы контроля вынуждают людей шевелиться. Вы никогда не сможете организовать сбыт, просто отобрав на рынке выдающихся личностей. Никто по доброй воле не будет вкладывать все свои силы в продажу вашего товара. Люди приходят к вам работать только потому, что дома им говорят: «Дай денег». Если бы у людей дома уже деньги были – они бы никогда не оказались на пороге вашего офиса.
Это просто нужно принять и не тешить себя иллюзиями, что какой-то потрясающий тренинг для продавцов решит все ваши проблемы. Их можно решить только изнутри, постепенно, кирпичик за кирпичиком выкладывая систему управления продажами, состоящую из стандартов и проверочных механизмов.
Когда вы внедрите перечисленные базовые инструменты, все что вам останется делать – тестировать и плавно оптимизировать каждый этап продажи. Потому что любые изменения – это экспериментальный процесс. Никто не сможет с первого раза написать идеальный продающий сценарий и придумать идеальные алгоритмы продажи товара. Все гипотезы нужно проверять на практике.
Это просто нужно принять и не тешить себя иллюзиями, что какой-то потрясающий тренинг для продавцов решит все ваши проблемы. Их можно решить только изнутри, постепенно, кирпичик за кирпичиком выкладывая систему управления продажами, состоящую из стандартов и проверочных механизмов.
Когда вы внедрите перечисленные базовые инструменты, все что вам останется делать – тестировать и плавно оптимизировать каждый этап продажи. Потому что любые изменения – это экспериментальный процесс. Никто не сможет с первого раза написать идеальный продающий сценарий и придумать идеальные алгоритмы продажи товара. Все гипотезы нужно проверять на практике.
5
Контроллинг развития продаж
Чтобы превратить отдел продаж, который функционирует исключительно на инициативе и доброй воле продавцов, в работающий по технологии механизм продаж – нужно пройти очень непростой путь. Причем на каждом отрезке этого пути Вас поджидают сюрпризы. Работники будут изо всех сил Вам противодействовать, проверять Вас на прочность и саботировать любые попытки внедрить изменения.
Существует множество тактических приемов, которые помогают снизить сопротивление персонала и минимизировать потери. Но избежать их все равно не получится. Единичные жертвы – это норма. Кто-то точно запаникует и уволится. Кто-то встанет в позу и начнет Вас шантажировать. Но глобального конфликта можно избежать. Для этого необходимо заранее знать, каких уловок ожидать от людей, и пресекать их в зачатке.
К примеру, мы никогда не начинаем менять процессы в продажах, пока не соберем всю первичную информацию об уже существующем порядке работы отдела. Нужно разобраться как выстроена работа, из каких этапов она по факту состоит, что хорошего уже наработали продавцы (продающие приемы, аргументы, техники, документы) и что вредного они наработали (без этого тоже не обходится). Это предварительное исследование, как медицинский осмотр – безболезненный для работников, но очень ценный для владельца. Это единственный проверенный способ открыть глаза на происходящее и сохранить "наработанный опыт".
Дело в том, что по мнению любого предпринимателя (или руководителя отдела), в продажах у него – все, более ли менее, в порядке. И это нормально. Нейробиологи давно выяснили, что мозг человека склонен отрицать проблемы. Это защитная реакция, позволяющая избежать состояния постоянной паники. Мозг рисует для себя комфортную ситуацию, пока проблемы не станут уже слишком очевидны.
Существует множество тактических приемов, которые помогают снизить сопротивление персонала и минимизировать потери. Но избежать их все равно не получится. Единичные жертвы – это норма. Кто-то точно запаникует и уволится. Кто-то встанет в позу и начнет Вас шантажировать. Но глобального конфликта можно избежать. Для этого необходимо заранее знать, каких уловок ожидать от людей, и пресекать их в зачатке.
К примеру, мы никогда не начинаем менять процессы в продажах, пока не соберем всю первичную информацию об уже существующем порядке работы отдела. Нужно разобраться как выстроена работа, из каких этапов она по факту состоит, что хорошего уже наработали продавцы (продающие приемы, аргументы, техники, документы) и что вредного они наработали (без этого тоже не обходится). Это предварительное исследование, как медицинский осмотр – безболезненный для работников, но очень ценный для владельца. Это единственный проверенный способ открыть глаза на происходящее и сохранить "наработанный опыт".
Дело в том, что по мнению любого предпринимателя (или руководителя отдела), в продажах у него – все, более ли менее, в порядке. И это нормально. Нейробиологи давно выяснили, что мозг человека склонен отрицать проблемы. Это защитная реакция, позволяющая избежать состояния постоянной паники. Мозг рисует для себя комфортную ситуацию, пока проблемы не станут уже слишком очевидны.
Поэтому если подчиненные пытаются Вас убедить в том, что Ваша компания работает из рук вон прекрасно, и в продажах нечего улучшать – это повод провести исследование.
Иногда, когда важна скорость, анализ текущей ситуации можно провести быстро – при помощи спонтанного анкетирования. Примерно таким же способом получают показания при проведении оперативно-следственных мероприятий сотрудники правоохранительных органов. Иногда исследование выгоднее провести тихо и незаметно вообще ни для кого. Тогда в отдел продаж под видом робкого новичка внедряется специальный аналитик и изучает устройство процесса изнутри. Параллельно обычно проводится скрытый хронометраж рабочего времени продавцов. Это позволяет с математической точностью выявить их текущую загрузку.
Только после подобной подготовительной аналитической работы получается выявить главные ошибки в структуре сбыта, дать оценки продавцам, выделить лучших и худших, а также обнаружить тех, кто способен помочь в осуществлении изменений. В результате исследования появляется первичная технология продаж – прототипы переговорной карты и алгоритма ведения сделки, которые уже можно внедрять и тестировать.
Затем следует второй этап – ввод и тестирование контрольных механизмов. На этапе внедрения очень важно соблюдать инструкции по правильной организации процесса продаж и придерживаться диаграммы сроков выполнения работ. Собственнику необходимо на несколько месяцев вперед понимать, что нужно будет внедрить и в какой момент. Ну и конечно, нужно обладать и "защитным арсеналом": знать правила реагирования на выпады продавцов.
Это несколько месяцев работы. И мы по опыту прекрасно знаем, что большинство собственников к ней на самом деле не готовы. Это нормально. Именно поэтому на западе для внедрения управленческих новшеств существует практика контроллинга.
Контроллинг изменений в управлении – если не брать его научное описание, а говорить о сути, – это способ передать часть геморроя по "вколачиванию" новых правил работы в жизнь компании лицу, который на этом специализируется.
Цена контроллинга, при этом, сопоставима с заплатой наемного руководителя – и за эту цену инструктор по контроллингу пинает подчиненных заказчика за заказчика.
И самого заказчика, к сожалению, тоже.
Только после подобной подготовительной аналитической работы получается выявить главные ошибки в структуре сбыта, дать оценки продавцам, выделить лучших и худших, а также обнаружить тех, кто способен помочь в осуществлении изменений. В результате исследования появляется первичная технология продаж – прототипы переговорной карты и алгоритма ведения сделки, которые уже можно внедрять и тестировать.
Затем следует второй этап – ввод и тестирование контрольных механизмов. На этапе внедрения очень важно соблюдать инструкции по правильной организации процесса продаж и придерживаться диаграммы сроков выполнения работ. Собственнику необходимо на несколько месяцев вперед понимать, что нужно будет внедрить и в какой момент. Ну и конечно, нужно обладать и "защитным арсеналом": знать правила реагирования на выпады продавцов.
Это несколько месяцев работы. И мы по опыту прекрасно знаем, что большинство собственников к ней на самом деле не готовы. Это нормально. Именно поэтому на западе для внедрения управленческих новшеств существует практика контроллинга.
Контроллинг изменений в управлении – если не брать его научное описание, а говорить о сути, – это способ передать часть геморроя по "вколачиванию" новых правил работы в жизнь компании лицу, который на этом специализируется.
Цена контроллинга, при этом, сопоставима с заплатой наемного руководителя – и за эту цену инструктор по контроллингу пинает подчиненных заказчика за заказчика.
И самого заказчика, к сожалению, тоже.
В случае, если собственнику лень все делать самому (хотя это не очень сложно и информация как делать правильно есть), контроллинг – это способ довести изменения до конца. Не только вдохновиться и начать, но и стабилизировать результаты, получив качественно новую систему продаж. Для этого у вас за спиной работает специально обученный зануда, который не покупается на все истерики и вопли персонала, гнет заявленную линию и является буфером, отводящим агрессию от заказчика, вынуждая всех работать.
Кстати, примерно в каждом четвертом случае, когда заказчик не готов рисковать, мы, в принципе, не трогаем старый отдел продаж, а строим новый – параллельный отдел. На нем обкатываем все инструменты и сравниваем эффективность, показывая владельцу разницу.
Для российского рынка работа в рамках контроллинга – в новинку и вы о ней, скорее всего, не слышали. Она широко распространена в Германии и в Штатах, где, в отличие от России, предприниматели реже готовы платить за болтовню на консультациях и тренингах и чаще покупают конкретный результат. Но зато отдача от такого результата, в отличие от тренингов, всегда превышает вложения.
Кстати, примерно в каждом четвертом случае, когда заказчик не готов рисковать, мы, в принципе, не трогаем старый отдел продаж, а строим новый – параллельный отдел. На нем обкатываем все инструменты и сравниваем эффективность, показывая владельцу разницу.
Для российского рынка работа в рамках контроллинга – в новинку и вы о ней, скорее всего, не слышали. Она широко распространена в Германии и в Штатах, где, в отличие от России, предприниматели реже готовы платить за болтовню на консультациях и тренингах и чаще покупают конкретный результат. Но зато отдача от такого результата, в отличие от тренингов, всегда превышает вложения.
Статья подготовлена
Аналитиками BRG
Аналитиками BRG
ОБУЧИТЬСЯ И ВНЕДРИТЬ ВСЕ ИЗМЕНЕНИЯ СВОИМИ РУКАМИ:
Полная методология нашей работы открыта и
доступна для изучения в обучающей программе на
основе инструкций Business X-FILES
доступна для изучения в обучающей программе на
основе инструкций Business X-FILES
Это дистанционная учебная программа,
которая позволит Вам диагностировать управленческие ошибки,
допущенные в Вашем бизнесе, и внедрить в компании эффективные
инструменты управления. Программа снабжена поддержкой внедрения
всех описанных инструментов.
которая позволит Вам диагностировать управленческие ошибки,
допущенные в Вашем бизнесе, и внедрить в компании эффективные
инструменты управления. Программа снабжена поддержкой внедрения
всех описанных инструментов.
