Business Reforming Group
время чтения: 9 минут

Стандарты & Контроль:
как получить от работников реальную пользу

Для того, чтобы сотрудники выполняли ваши задачи, мало просто рассказать им о том, чего вы от них хотите. Между вашим желанием и его воплощением на практике - огромная пропасть. И преодолеть ее можно только при помощи стандартизации труда и неустанного контроля.
1
Зачем стандарты и контроль?
Простой эксперимент позволит вам узнать об управлении персоналом больше, чем все учебники по менеджменту вместе взятые. Для эксперимента нужно нанять бригаду рабочих и поручить им самую простую задачу – выкопать канаву. Рабочие должны копать, прикладывая максимум сил, по 8 часов в день, не отвлекаясь и не филоня. Каждый должен копать свой отрезок канавы.

В ходе эксперимента за спиной у рабочих все время должен стоять прораб и пристально следить, как трудится бригада. Если прораб заметит, что кто-то из подчиненных халтурит – сбавил темп, отвлекся поболтать с соседом, положил лопату – он должен вернуть человека к работе. В конце дня прораб должен замерить, сколько метров канавы выкопал каждый работник, и сообщить цифры вам.

Заставьте бригаду хотя бы неделю отработать в таком режиме. Затем уберите прораба и посмотрите, что произойдет.

Логично предположить, что работники, уже получившие опыт работы, могут справиться и без прораба. Работа незатейливая. Нужно продолжать копать в том же темпе, что и ранее. Но что произойдет на практике?

В бригаде очень быстро найдется «самый умный» рабочий, который первым заметит, что за ними больше никто не следит. Он сбавит темп и начнет чаще прерываться на перекуры. Его заметит второй рабочий и подумает: «Этот отдыхает – чем я хуже?» За ними последует третий, четвертый, пятый. А если и найдется в бригаде тот, кто продолжит копать в нормальном темпе – остальные быстро отберут у него лопату, чтобы его отрезок канавы не выглядел подозрительно длиннее остальных.

А теперь вопрос: как вы думаете, сильно ли отличается манера работы у офисных служащих? Многие уверены, что отличается и очень сильно. Офисные работники гораздо умнее подсобных рабочих. Они более мотивированы, умеют сами организовывать свой труд и следить за своей продуктивностью. Многие из них получили образование по профессии, долго осваивали специфику своего дела. Они даже знают такие тонкости работы, которые и руководству не известны.

Самое популярное заблуждение в управлении: "если нанять человека с опытом работы – он сам сможет организовать свой труд, привнесет в работу свои идеи и наработки, и начнет приносить компании пользу практически без хлопот для руководства".
2
Следствия и потери
Поймайте в коридоре офиса любого вашего сотрудника и потребуйте незамедлительно ответить: чем конкретно он занимался в течение прошлой рабочей недели, и какой результат для компании принес?

Подчиненный никогда не даст вам прямого ответа. Он не назовет конкретных фактов и цифр, характеризующих его выработку и эффективность труда за неделю. Вы услышите абстрактные фразы, вроде: «Я занимался разными текущими делами, у меня их много, кстати!», «Взялся за новый проект, сейчас думаю над ним», «Делал все понемногу, так и не пересказать. Но много!» А может даже скажут, что такие вопросы "в лоб" задавать не этично, надо дать возможность подготовиться.

Пойдите дальше и спросите: может, остался какой-то письменный отчет, где можно посмотреть на результаты его труда? Скорее всего, такого документа нет. Потому что в практике российского бизнеса не принято отчитываться о результатах своей работы. Деятельность персонала обычно не оставляет никаких письменных следов в компании. Кроме разве что разрозненных записей в CRM и ERP-системах, которые многие компании приобрели, следуя последней моде, но как правильно использовать - не знают. Восстановить ход работы и оценить результаты труда сотрудников по имеющимся в них записям чаще всего невозможно.

При этом, в конце каждого месяца все работники получают от компании деньги. Зарплаты составляют львиную долю расходов бизнеса, но оценивать рентабельность этих расходов и следить, окупаются ли вложения в зарплату в современных российских компаниях не принято. Почему, ведь это кажется таким очевидным?

А потому, что чтобы иметь возможность корректно оценивать труд работников, надо с точностью до мелочей понимать, что они делают. Обязанности каждого служащего необходимо сначала вычленить и описать, затем максимально упростить (забрать у подчиненного обязанности, выполнение которых вы не можете контролировать и оценивать), а потом стандартизировать оставшиеся функции, и выбрать показатели для их корректного обсчета и анализа. Геморрой, одним словом.

Но достаточно один раз не полениться, и выяснить что реально делают на работе ваши подчиненные, и все ваши иллюзии об их талантах и способностях вмиг рассеятся. Никаких сложных функций, не поддающихся при желании стандартизации, они не выполняют. Чаще всего работники вообще не делают ничего из того, о чем вам рассказывают. Они коротают в офисе время, выполняя ровно столько примитивной, однотипной работы, сколько их вынуждают обстоятельства. Никакого творчества, интеллектуального труда, разработки новых процедур и в помине нет.

Стандартизировать обязанности можно в любом отделе. Даже проектирование космических кораблей осуществляется строго по графику: труд инженеров разбит на простые этапы, упрощен, и стандартизирован.

Без стандартизации невозможно контролировать труд и получать пользу от работников. Без контроля - вым гарантированы потери. И они не зависят от того, какой у вас товар, в какой отрасли вы работаете, не зависят от возраста компании и численности персонала:

Три вида потерь, появляющихся при отсутствии стандартов и контроля:
1
Раздутые зарплаты
Работники прекрасно понимают, что вы не можете доподлинно узнать о результатах их труда, поэтому вес приобретают «понты». Больше всех будет получать не тот, кто лучше всех работает, а тот, кто сумеет наиболее артистично разрекламировать вам свой талант.
2
Раздутый штат
Работники знают, что вы не можете измерить реальную рабочую нагрузку - вы не знаете на сколько % вырабатываются подчиненные, сколько у них остается свободного времени. Они всегда требуют от вас нанять им помощников и при первой возможности понижают собственную нагрузку. Люди работают на столько мало, на сколько позволяют условия.
3
Новички обречены на гибель
Коллектив, работающий без контроля, мастерски портит психику новичкам. Новичков учат имитировать работу и не высовываться. Толковых либо выжимают из компании, либо заставляют быть "не лучше других".
3
Первый шаг к контролю над сотрудниками
Существует целый пласт современной бизнес-литературы, которая порицает системный подход к управлению. Предпринимателей заверяют, что любые регламенты, отчеты и нормы для управления бизнесом крайне вредны. А вот отсутствие формализма, свобода общения и лидерство, напротив, способны двигать компанию вперед.

Это огромное заблуждение. Если вы внимательно посмотрите на любую успешную компанию, которая сейчас хвалится своей неформальной культурой и показывает хорошие финансовые результаты, вы неизбежно обнаружите, что в свое время эта компания прошла через жестокий период установки тотального контроля над всеми действиями персонала. И исключений тут нет. Просто эта стадия позади. Контроль обязательно присутствует, просто он настолько преелся, что стал почти невидимым, а вот семейственность и дружественность демонстрируются налево и направо.

Например, на заводах бразильской машиностроительной корпорации SEMCO, ныне славящейся своей неформальной культурой, рабочих поначалу просто обыскивали на выходе, приучая не воровать. В IBM продавцам однажды предоставили свободу начинать рабочий день в любое удобное для них время, на свое усмотрение, – а затем выгнали всех, кто на свое усмотрению начинал позже 9-ти утра. В Google столы для игры в пинг-понг стоят прямо в офисе и компания хвалится своей неформальной атмосферой. На самостоятельную работу сотрудникам выделяют 20% рабочего времени, но, разумеется, каждый день требуют отчитываться, чем работник заполнил это свое отведенное на творчество «свободное время».

Начинать перевод компании от "самоорганизации" к стандартам и контролю, надо с исследования, что происходит у вас сейчас. Первым делом надо разобраться, как работники уже выполняют свою работу. Спрашивать об этом напрямую бессмысленно. На вопрос «Как вы работаете?» – любой сотрудник ответит, что работает «не покладая рук», делает уйму разных дел, и, разумеется, выбивается из сил.

Существует несколько подходов к исследованию бизнес-процессов. Самый простой и дешевый из них – это непосредственное наблюдение. Причем правила наблюдения за трудовым процессом были сформулированы еще 100 лет назад основоположником Научной Организации Труда – Фредериком Тейлором.

Тейлор разработал целую концепцию Научной Организации Труда, собственноручно повышая эффективность труда рабочих на заводе. Так как он был практиком и экспериментатором (а не консультантом-теоретиком), его труды заслуживают самого пристального внимания. Например, для одного эксперимента он выбрал опытного рабочего и поставил ему задачу – за существенное вознаграждение самостоятельно придумать способ переносить с одного на другое место 20 тонн чугуна в день. Рабочий принялся искать решение. Стал ходить быстрее, отказался от перерывов. Уже к полудню труженик утомился настолько, что упал без сил и не смог продолжить работу. При этом перенес он всего 12 тонн чугуна. В течение последующих двух недель рабочий пытался по-разному оптимизировать свою работу, но так и не смог перенести больше 15 тонн чугуна за смену.

Все это время Тейлор наблюдал за рабочим и размышлял, как правильно организовать переноску чугуна. Обладая мышлением инженера, он выбрал определенную последовательность операций, другую периодичность перерывов, другие приемы подъема и опускания болванок, ввел в работу вспомогательные инструменты.

Когда экспериментальная технология была разработана, Тейлор потребовал от рабочего в точности следовать приказам. Когда ему прикажут поднять болванку и пойти – рабочий должен идти. Когда скажут сесть и отдохнуть – рабочий должен отдохнуть. К концу первого же дня рабочий перенес 50 тонн чугуна и чувствовал себя нормально.

Аналогичные эксперименты Тейлор провел и с другими видами работ – в том числе более квалифицированными: резка, сварка, плавка, обточка металлических изделий. Результат, которого он добился, например, по плавильном цеху в целом – рост выработки рабочих в 20 раз. Заслуживает внимания, не правда ли?

Правило, которое Тейлор научно доказал еще 100 лет назад: «Инициативу рабочих при выборе приемов труда необходимо запретить. Разрабатывать процедуры и последовательность выполнения работ может только организатор процесса».
Если вы ленитесь заниматься оптимизацией работы в вашей компании, задумайтесь на досуге, как вы будете конкурировать с менее ленивым соседом, когда труд его работников будет организован в 20 раз эффективнее, чем у вас? Работу, которую выполняют у вас 20 сотрудников, там будет делать один. Разницу в себестоимости подсчитали?

Многие предприниматели в России сейчас ищут новые «прорывы» в управлении, хотя все уже давно найдено. Беспроигрышный способ повышения эффективности был найден еще 100 лет назад, а сейчас благополучно забыт и подменен концепциями вроде «лидерства» и «эмоционального интеллекта». Нет, сами по себе эти идеи не плохи. Но это лишь украшение системы управления. А построена она должна быть на принципах эффективной организации труда и неустанном контроле над его эффективностью.

Кстати, методами Тейлора вовсю пользовались и в нашей стране. Пятилетние планы подъема промышленности в СССР воплощались с опорой на правила научной организации труда. Центральный Институт Труда вел переписку с Генри Фордом – прямым последователем Тейлора. Причем, если Тейлор и Форд решали задачу повышения эффективности труда в рамках заводов – Центральный институт труда (ЦИТ), под руководством советского инженера Гастева, решал задачу в масштабах целой страны.

4
Рабочие инструкции
Многие владельцы бизнеса и руководители высшего звена считают, что рабочие процессы именно в их компании очень сложные. Спросите любого предпринимателя - он наверняка ломает голову над тем, как упорядочить работу своей компании - но уникальность процессов не позволяет этого сделать. Работа его подчиненных так многогранна и требует настолько творческого подхода, что попросту не поддается стандартизации.
Но оглянитесь на историю нашей же страны. За 10 лет работы ЦИТ сконструировал трудовые процессы для 400 предприятий СССР и свыше чем для 200 профессий во всех отраслях народного хозяйства: машиностроении, металлургии, строительстве, лёгкой промышленности, транспорте, сельском хозяйстве и т.д.


Инструкторы и архитекторы ЦИТ проектировали схему организации труда на заводе целиком, снизу вверх: от стандартов труда рядовых работников до принципов функционирования структуры завода вцелом. Для каждого вида работ специалисты ЦИТ разрабатывали приспособления, облегчающие труд исполнителей. Для каждой должности были составлены должностные инструкции. К слову, самая неэффективная из них повысила выработку рабочего в 4,5 раза, а самая эффективная – в 38 раз.

Современные офисные работы по уровню сложности – вообще ничто по сравнению с производственными процессами. Офисные работники не выполняют никаких сложных, а, тем более, уникальных действий.

Работники офиса обслуживают такой же «станок», что и рабочие. Только «станок» этот состоит не из железа, а из информации о клиентах и товарах компании. Потому и технологию работ для офисных служащих приходится собирать из «информационных деталей»: инструкций, шаблонов и отчетов.

Только не путайте формальные должностные инструкции с реально работающими. Формальные должностные инструкции существуют в каждом бизнесе. Чаще всего, это документы, разработанные юристами компании с одной единственной целью - привести трудовые договора в соответствии с Законом о труде. Все подобные документы объединяет одна общая черта – их невозможно использовать на практике.

Проверить имеющиеся у вас инструкции на пригодность проще всего при помощи «Теста новичка». Если должностная инструкция составлена правильно, то с ее помощью новичок, никогда ранее не работавший в вашей компании, должен самостоятельно во всем разобраться и понять, как ему выполнять рабочие обязанности.

Может ли новичок по инструкциям понять:
1
Как ему завтра выстроить свой первый рабочий день? Что ему делать? В каком порядке?
2
Какие документы ему потребуются для работы: сценарии, бланки, заявки, отчеты, коммерческие предложения? Понятно ли из инструкции, где их взять и как их заполнять?
3
У кого работник должен получать информацию, необходимую ему для работы, и кому передавать информацию? В какой форме и в какие сроки?
4
Какие компьютерные программы он должен использовать в работе, как в них работать? Какие поля заполнять?
5
По каким параметрам результаты его труда будут проверяться? Кто их будет проверять? Когда их будут проверять?
6
За исполнение какого объема задач в конце месяца он получит деньги? Сколько ему заплатят? Какова схема расчета зарплаты?
7
Какие факторы повлияют на итоговую сумму его зарплаты? Как он может заработать премию? За что получит штраф?
Нормальная должностная инструкция должна содержать исчерпывающие ответы на любые вопросы, которые могут возникнуть у служащего в процессе работы. Если ваши инструкции прошли этот тест – значит, они составлены правильно: они позволят новичку быстро включиться в работу. Чаще всего должностные инструкции этот тест не проходят. Обычно они не содержат вообще никаких указаний, как выстраивать работу, а состоят только из абстрактных призывов к самостоятельной организации труда и лозунгов «как важно работать изо всех сил». Как выглядит традиционная бесполезная инструкция для закупщика, например?

Закупщик должен:

· Закупать товар только наивысшего качества

· Узнавать обо всех акциях и бонусах поставщиков

· Заботиться о своевременном пополнении товарных запасов на складе

· Следить за появлением новых перспективных товаров на рынке

· Не нарушать финансовую этику компании

На первый взгляд все здесь написано правильно. Хотели бы вы, чтобы ваш закупщик «закупал товар наивысшего качества»? Конечно. А чтобы он «заботился о пополнении запасов на складе»? Безусловно. Но вы представьте себя на минуту на месте новичка в отделе закупок. Что конкретно вы поняли о работе из этих указаний?

Вам сказали «закупать высококачественный товар» – и вы не против. Вы бы искренне хотели его закупать. Но как это сделать? В чем измерить качество товара? Какое качество является наивысшим?

Вам сказали «узнавать обо всех акциях поставщиков». Теоретически можно узнать. А интересно, кто-то поймет, если вы узнаете только о половине акций? Как это проверят? А как вы сами поймете, обо всех ли акциях вы узнали?

Вам сказали «заботиться о пополнении товарных запасов». Конечно, вы будете заботиться, вопросов нет. Но если вдруг товар на складе все-таки закончится раньше, чем вы ожидали, значит ли это, что вы плохо заботились? Или кто-то другой тоже плохо заботился? И как это отразится на вашей зарплате?

Рабочие инструкции, составленные на языке абстрактных пожеланий и лозунгов, бесполезны. Чтобы инструкции работали они должны быть детально продуманы и составлены на языке четких запретов и предписаний. Тогда работу, выполняемую по этим инструкциям, вы сможете контролировать и правильно оценивать.
Лого
Статья подготовлена
Аналитиками BRG
НАШИ УСЛУГИ В ОБЛАСТИ РЕФОРМИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ:
ОБУЧИТЬСЯ И ВНЕДРИТЬ ВСЕ ИЗМЕНЕНИЯ СВОИМИ РУКАМИ:
Полная методология нашей работы открыта и доступна для изучения в обучающей программе на основе
инструкций Business X-FILES

Узнать подробнее о обучающей программе вы можете на официальном сайте программы business-x-files.com
Made on
Tilda