Business Reforming Group
время чтения: 7 минут

Ведение бизнеса: как выстроить систему после бурного роста?

Если перед вами встали вопросы ведения бизнеса, значит, компания прошла стадию взрывного роста и оказалась в новой реальности, где старые правила уже не работают. Как предпринимателю и идейному вдохновителю бизнеса стать его управленцем? По каким правилам развиваться, чтобы стабильно расти дальше и не потерять бизнес? Ответы на основные вопросы мы раскрыли в этой статье.
1

Запуск и ведение бизнеса: где грань?

Вопросы ведения бизнеса и управления компанией встают перед предпринимателем далеко не сразу. На этапе основания компании любой бизнес – это предпринимательская авантюра. Принцип собственника на этом этапе: «Вижу цель, не вижу препятствий».

Предприниматель увидел где-то интересный товар, товар ему понравился, он посчитал, что и другие люди захотят его покупать. Далее первая закупка и запуск продаж. В 90% случаев оказывается, что думал предприниматель неправильно, и товар не продается. В оставшихся 10% случаев – товар выстреливает, и компания начинает рост.

Дальше развитие всегда одинаково. Поиск единомышленников, активная командная работа, наращивание продаж. Кто-то из «единоверцев» по пути откалывается, кто-то становится практически родственником. Предприниматель наделяет своих сподвижников широкими полномочиями и ответственностью, записывает в соучредители, раздает доли от компании и должности директоров.

Предпринимателям интересно развиваться. Большинство бизнесменов исповедуют этическое ведение бизнеса и строят отношения с подчиненными по принципу – «Давайте двигаться вместе: и ты заработаешь, и я» – ожидая, что вся эта движуха, помноженная на хорошие отношения с партнерами, приведет к тому, что подъем будет длиться долго. Но такого не происходит.


2

Подходы к ведению бизнеса:
предпринимательство или управление?

В какой-то момент ситуация резко меняется. Ворох недоработок, неизбежно накапливающихся на стадии роста, вскрывается всегда неожиданно. Вдруг возникает множество проблем. Все чаще клиенты не довольны качеством и требуют компенсации. Поставщик оказался ненадежным и кинул на деньги. Несколько лояльных работников перешли к конкуренту. Хорошие рекламные идеи давно скопированы конкурентами, продажи перестали расти, началась стагнация.

В этот момент уровень норадреналина в крови предпринимателя падает, и он начинает видеть, что происходит вокруг.

На самом деле, уже спустя год-два после старта бизнеса можно заметить, что кто-то из сподвижников уже остановился, и не стремится развивать бизнес. Те, кто раньше был на одной волне с вами, не ел, не спал, незаметно ограничили круг своих обязанностей, и теперь сидит на денежном потоке, свесив ноги.

Но чаще всего собственники стараются не замечать этого и по 5, и по 10 лет. И это нормально. Потому что, пройдя с коллегой такой длинный путь, не хочется и думать, что партнерство уже, по факту, осталось в прошлом. Те, с кем Вы начинали, уже не тянут на роль сподвижников и превратились в простых наемных работников, которые висят на компании мертвым грузом. И работают они при этом, зачастую, хуже, чем простой наемный сотрудник работал бы на их должности.

Вопросы как управлять бизнесом и как правильно вести бизнес возникают именно в этот момент – момент остановки экспоненциального роста. Именно тогда владелец осознает, что некоторые личные связи, за их длительностью и невнимательностью к их негативным сторонам, поставили компанию под угрозу. При этом схема ведения бизнеса может быть любой, сфера бизнеса, товар и бизнес-модель могут быть любыми. Рост все равно однажды заканчивается и наступает этап зрелости бизнеса. Этот момент важно не проспать.


Экспоненциальный рост на старте бизнеса, как атака на войне – требует принятия быстрых решений. Нет времени для анализа, нет времени для подсчетов: вы мчитесь вперед. Но как только первичный рост замедляется – необходимо переходить к анализу и стандартизации процессов. Нужно рыть окопы и разматывать колючую проволоку.
Ваши работники, кстати, увидят этот момент раньше Вас. Слышали поговорку: «Капитан корабля знает все. Но крысы знают больше?» Им обстановка в бизнесе видна лучше, чем вам наверху. И на спаде у них возрастает недовольство. Вы по инерции продолжаете получать от бизнеса деньги, а они геморрой – на них валится все нарастающий ком операционных проблем.

В какой-то момент вы заходите в офис, а вам закатывают скандал, со словами: «Вы меня не цените, зарплату давно не повышали, нагрузка растет, а отдачи нет». С вашей точки зрения человек, может быть, и на свою зарплату-то с трудом зарабатывает – вы его держали по старой дружбе, думали: «Есть не просит и ладно». А выясняется, что он вами уже недоволен. И не он один. С точки большинства ваших подчиненных, Вы уже давно должны были делать все по-другому и непонятно, куда вы смотрите.

К сожалению, пришло время менять подход к ведению бизнеса. До этого ведения бизнеса, как процесса, считайте, и не было – был прорыв. Вы развивались, крутили деньги, набирали людей. А вот когда вы обнаружили, что у вас в офисе уже сидит больше 10 человек, бизнес потихоньку стагнирует, никто из сотрудников толком не шевелиться и не понятно, что с этим делать – предпринимательский подход нужно менять на управленческий. Нужно проанализировать и обсчитать все, что вы построили, и наладить процессы с опорой на инструменты управления.

3

Упрощение ведения бизнеса:
как сделать проще, но умнее?

Сейчас на рынке появились различные программы для ведения бизнеса и IT-продукты, которые обещают упростить вам управление. Многие говорят о том, что бизнес нужно в обязательном порядке переводить в электронный вид, и только в этом случае он станет управляемым. Все это хорошо. Но только при условии, что вы понимаете логику. Понимаете, зачем внедрять эти и другие инструменты управления.

Дело в том, что между вашим мышлением и мышлением людей, которых вам предстоит организовать и управлять ими для достижения совместных результатов - существуют фундаментальные различия. На эту тему есть хороший анекдот:


Встречаются два школьных товарища, один богатый, а другой бедный.
Первый говорит:


– Слушай, ну что так живешь, приходи что ли ко мне работать.

– Ну, не знаю,- говорит второй - а что делать-то нужно?

– Да вообще почти ничего. Вот два адреса: один раз в месяц приезжаешь по каждому, забираешь деньги, мне привозишь. Привезенные деньги делим пополам.

– Да ну, серьезно что ли, пополам?!

– Ну да, мы же с тобой старые друзья, забирай половину себе.

Второй обрадовался, наглаженный, с горящими глазами, минута в минуту приезжает по обоим адресам, ответственно подходит к делу. Месяц, два, три – всем доволен. Через восемь месяцев приходит хмурной. Первый спрашивает:

– Ты чего хмурной?

– Да, не бери в голову.

– Ну, а серьезно, что случилось-то?

– Да, несправедливо как-то все у нас. Видишь ли, за деньгами-то я один езжу, а делим-то поровну...


Ничто лучше не отражает действительность, чем этот анекдот. Именно так все и устроено. И не только у вас, а у всех предпринимателей. Объем рисков, которые несет предприниматель, организовавший поступление денег в компанию, объем проблем и головной боли, которая на вас валится, никогда не виден никому, кроме вас. Даже вашей правой руке. Деньги откуда-то появляются, что-то происходит, но за сохранение этого процесса не хочет отвечать и, по факту, не отвечает никто, кроме вас. Наемные люди, сами, по доброй воле, работать не будут. Их работу нужно правильно организовать и контролировать.

Если вы уже поняли эту простую и суровую жизненную истину, у вас есть всего несколько решений, чтобы вынудить людей работать. И эффективность ведения бизнеса будет напрямую зависеть от того, какой вариант вы выберете:


Три подхода к ведению бизнеса:

1
Игнорировать и откупаться
Этот подход используют очень многие предприниматели. Он, пожалуй, самый популярный. Работники периодически предъявляют им претензии, они в ответ идут у работников на мелком поводу – повышают зарплаты, заигрывают, дают подачки в виде лишних отпусков и послаблений. Не имея желания и возможности решить проблему с управлением, собственники откупаются от служащих, как откупаются от капризных детей или бывших жен: «На тебе денег, только голову не ……». Так можно жить долго. Пока маржа позволяет.
2
Привязать деньги работников к деньгам бизнеса
Этот подход очень популярен в России. Бизнес у нас сравнительно молодой, и поэтому часто завязан на личностях работников. Предприниматель пытается силой заставить работников отвечать за деньги компании вместе с ним, и буквально навязывает им «партнерское» мышление. Особенно рьяно тем работникам, от которых как бы зависят финансовые показатели – продавцам, закупщикам, директорам, работникам клиентской поддержки. Для этого используются процентные схемы расчета зарплат и различные финансовые планы.
3
Привязать деньги работников к объему работы
Именно этот подход является основным на западе, где контроль и учет рабочих усилий поставлен на первый план во всех успешных бизнес-структурах. Деньги сотрудникам выплачиваются строго за выполнение предписанного объема работ и вычитаются за любые отклонения. Даже в самой креативной компании, вроде Google, количество рабочих задач на месяц известно заранее, и соответствие их выполнения графику строго отслеживается.
Мы не будем разбирать первый вариант, так как он остается для тех, кому он просто нравится, а разберем вторую и третью модели ведения бизнеса.
4

Принципы ведения бизнеса:
привязка к финансовым показателям компании
или трудовым усилиям?

Вы, наверняка, читали книги об огромных корпорациях, руководители которых планируют доходы бизнеса на будущий год и всегда достигают своих финансовых планов. Многие собственники работают с госкорпорациями – и там тоже все бюджеты утверждены на годы вперед. Владельцам частного бизнеса такой подход очень импонирует. Считается, что любая серьезная компания обязательно должна утверждать все заранее: знать, сколько она заработает и потратит наперед.

На основе этих предположений создаются планы продаж для продавцов, планы по маржинальности для закупщиков, назначаются процентные выплаты при достижении тех или иных уровней плана. В этом помогает и известная методика KPI. И собственнику кажется, что ситуация таким образом становится прогнозируемой, а люди более вовлеченными в процесс зарабатывания денег для компании. Но если смотреть на вещи трезво – прогнозируемой она не становится. Это самообман.

Существуют очень небольшое число частных бизнесов в России, ситуацию в которых можно прогнозировать хотя бы на год вперед. Даже если вы поставляете по госконтрактам (и обладаете связями с высокопоставленными лицами), или являетесь монополистом в какой-то нише – прогноз может сильно разойтись с фактом. Для большинства бизнесов ситуация вообще непредсказуемая. Никто заранее не может точно сказать, какие результаты он получит по итогам финансового года.

Никто в нашей стране не может предсказать, как будет развиваться ситуация на рынке. Никто не знает, что будет с экономикой, с конкурентной обстановкой, с законами. При наличии стольких неизвестных планировать, сколько денег вы заработаете и, тем более, привязывать к этим цифрам зарплату ваших несчастных служащих – не совсем корректно. Мягко говоря.

Когда вы поступаете так, вы обрекаете людей не на предпринимательские потуги, а на жизнь в постоянном стрессе. Человек будет обречен жить в неведении, как он будет кормить семью в следующем сезоне. Всем предпринимателям кажется, что привязав зарплаты к сумме выручки или прибыли, они очень ловко вовлекают людей в бизнес и активную работу. На самом же деле, именно по этой причине в большинстве компании и возникают проблемы с продавцами / закупщиками / клиентскими менеджерами, которые так и норовят уйти в места поспокойнее.

Почему подчиненные убегают? Потому что им понятно, что после долгой работы на таких условиях останется только госпитализировать себя в психоневрологический диспансер. Не могут они работать в условиях неопределенности, не предназначена для этого их психика. Поэтому они и работают по найму.

Система ведения бизнеса строится не на планировании желаемых финансовых показателей, а на планировании трудовых усилий персонала – рабочих действий, которые компания собирается осуществить за будущий период времени для того, чтобы получить прибыль.
Допустим, у вас в компании работает 100 человек. Максимум, что вы можете сделать – это узнать, какой объем полезной работы каждый из них в состоянии выполнить за период, и проконтролировать, чтобы работа была выполнена. Вы можете запланировать, сколько продающих действий осуществит каждый из ваших продавцов, сколько изделий произведет каждый рабочий, сколько заявок на поставку товара обработает закупщик, сколько тонн товара погрузит каждый грузчик. На этом все. Какую прибыль при этом получит ваша компания – от сотрудников не зависит. Прибыль зависит от двух факторов – от внешних условий на рынке и ваших решений в бизнесе.

Планирование усилий – это единственная стратегия ведения бизнеса, которая позволит вам достигать максимума. Вы должны понять, сколько реально ваши сотрудники способны сделать полезных действий, направленных на получение результата, и заставить их сделать именно столько. Для этого, конечно, придется потратить время, и разобраться, что делают ваши люди на своих должностях. Сравнить, что вы им поручали и что делается по факту, а затем усовершенствовать рабочие процессы, чтобы каждый сотрудник делал максимум, что от него зависит.

5
Единая технология ведения бизнеса
Чтобы продолжить развивать бизнес после стадии бурного роста, и научиться управлять тем, что уже построено, нужно перезарядить свое понимание: разобраться, что люди реально делают, а что выдумывают.

Для вас, как для предпринимателя продажа товара, закупка товара, обслуживание клиента – это интересная, творческая работа со множеством нюансов. Вы не посещали специальные курсы ведения бизнеса, нигде этому не учились – но вам нравится выбирать товар, анализировать его привлекательность, продавать его, описывать все преимущества его эксплуатации, и т.д. Вы получаете от этого удовольствие и стремитесь делать это все лучше и лучше.

Но у всех людей разные предпочтения. Если вам нравится выбирать товары, изучать их, сравнивать, экспериментировать и получать прибыль от своих умственных усилий – это вовсе не означает, что и другим людям нравится то же самое. Наемным сотрудникам не интересна творческая составляющая работы, они будут убиваться, чтобы найти самые выгодные товары на рынке и обзвонить всех клиентов до последнего. В этом нет ничего плохого. Плохо рассчитывать на обратное.

Абстрагируйтесь от всего того, что вам рассказывали ваши сотрудники (как много и тяжело они работают, как они завалены делами и потом и кровью ведут вашу компанию к победе) и сформулируйте в форме инструкций, что вы бы хотели получить от них за те деньги, которые вы им платите. И какими бы ни были условия ведения бизнеса в вашем городе, в 100% случаев вы найдете на рынке людей, которые согласятся делать то, что вы решили, если вы их правильно обучите, проконтролируете, и будете достойно им платить.

Легкость ведения бизнеса наступает, когда вы понимаете, что вариантов у вас не много. Если у пациента сильно повредило ногу, ее нужно либо пришивать, либо отрезать. Нет 8-ми способов лечения такой ситуации. То же самое и в бизнесе. Путей немного. О самом простом и эффективном из них мы рассказываем в обучающей программе для владельцев бизнеса Business X-FILES и других статьях в блоге на этом сайте.


Развитие продаж
Статья подготовлена
Аналитиками BRG
Подпишитесь на рассылку, чтобы получать наши свежие статьи об управлении бизнесом, закрытые кейсы и бесплатные фрагменты инструкций Business X-FILES
НАШИ УСЛУГИ В ОБЛАСТИ СИСТЕМАТИЗАЦИИ И УПРОЩЕНИЯ ВЕДЕНИЯ БИЗНЕСА:
ПРОВЕСТИ ДИАГНОСТИКУ СВОЕЙ СИТУАЦИИ:
«АУДИТ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕСА С ОПЛАТОЙ ЗА РЕЗУЛЬТАТ»
ОБУЧИТЬСЯ И ВНЕДРИТЬ ВСЕ ИЗМЕНЕНИЯ СВОИМИ РУКАМИ:
Полная методология нашей работы открыта и доступна для изучения в обучающей программе на основе
инструкций Business X-FILES
Это дистанционная учебная программа, которая позволит Вам диагностировать управленческие ошибки, допущенные в Вашем бизнесе, и внедрить в компании эффективные инструменты управления. Программа снабжена поддержкой внедрения всех описанных инструментов.


ПОДРОБНОЕ ОПИСАНИЕ ОБУЧАЮЩЕЙ ПРОГРАММЫ НА ОФИЦИАЛЬНОМ САЙТЕ ПРОГРАММЫ BUSINESS-X-FILES.COM =>
Made on
Tilda