время чтения: 7 минут
Обратная связь по-взрослому:
ежегодная оценка отдела продаж
Зачем проводить годовую оценку отдела продаж, если у вас частный бизнес с небольшим коллективом? Подходит ли этот инструмент для каждого, или годится только для крупных компаний? Годовая оценка может сослужить вам большую службу, так как она лучше всего позволяет продавцам понять, чего именно вы от них хотите.
О том как правильно использовать этот инструмент, мы и расскажем в этой статье.
О том как правильно использовать этот инструмент, мы и расскажем в этой статье.
1
Зачем подводить годовые итоги
при оценке отдела продаж
при оценке отдела продаж
Если вам удалось перестроить работу отдела продаж, и перевести ее на принцип оплаты за результат (вы регламентировали продающие действия продавцов и можете теперь подсчитывать производительность труда сотрудников), у вас появились совершенно ясные критерии для ежемесячного подведения итогов и расчета выплаты вознаграждений. Теперь вы можете пойти дальше, и увенчать весь цикл оценочного процесса, подведением годичных итогов.
Ежемесячный подсчет и анализ результатов – это оперативная работа начальника отдела. Она позволяет сотрудникам отдела продаж чувствовать, что все их действия находятся под контролем. Этот ритуал имеет простое, и даже несколько бытовое значение, - вы должны выяснять количество произведенной работы для того, чтобы рассчитывать величину заработанной платы сотрудников. Деньги должны выплачиваться исключительно на основе этих импирических цифр.
У годовой оценки цели другие. Во время ежегодного подведения итогов продавцы должны отчитаться перед директором отдела о том, как они работали над увеличением собственных показателей. А директор после этого, в свою очередь, – отчитаться перед вами, какими именно средствами и с какой результативностью он помогал продавцам улучшать их персональные показатели.
Годовая оценка отдела продаж строится по двум направлениям: вы оцениваете работу продавцов, а на ее основе и с особой тщательностью – работу директора отдела.
Для продавцов годовая оценка – это либо ритуал "опускания" их самомнения, если таковое зашкаливает, либо наоборот, ритуал высказывания заслуженной похвалы – если результаты хорошие. С юридической точки зрения, результатом подведения итогов является либо перезаключение контракта с сотрудником на новый срок, либо расторжение. Напомним, в нормальной системе управления, трудовой контракт всегда должен заключаться на определенный период, обычно на год. Бессрочных договоров в принципе не может быть в коммерческих структурах. "Пожизненный" найм мгновенно превращает любой бизнес в собес.
Помимо резюмирования оперативных показателей, при ежегодном подведении итогов также следует оценивать результаты достижения стратегических целей. Это те задачи, которые вы ставите перед отделом продаж на следующий год. Постановка годовых целей – очень удобный управленческий прием и, если вы еще не внедрили его в свою практику, обязательно попробуйте. Если вам хочется, например, увеличить средний чек, при перезаключении контракта с продавцом берите с него письменное обязательство: увеличить средний чек на 5%. И в конце года оцинивайте все предпринятые для этого шаги, все проведенные эксперименты, все использованные приемы и т.д.
Вы получаете возможность объективно сравнивать продавцов между собой по их творческим способностям, умению достигать результатов и т.д. Этот инструмент ничего вам не стоит, но позволяет нацелить персонал на решение конкретных, конечных задач, каждый год различных. Такой воспитательный стимул учит людей мыслить более долгосрочными категориями в унисон с целями бизнеса.
Ежемесячный подсчет и анализ результатов – это оперативная работа начальника отдела. Она позволяет сотрудникам отдела продаж чувствовать, что все их действия находятся под контролем. Этот ритуал имеет простое, и даже несколько бытовое значение, - вы должны выяснять количество произведенной работы для того, чтобы рассчитывать величину заработанной платы сотрудников. Деньги должны выплачиваться исключительно на основе этих импирических цифр.
У годовой оценки цели другие. Во время ежегодного подведения итогов продавцы должны отчитаться перед директором отдела о том, как они работали над увеличением собственных показателей. А директор после этого, в свою очередь, – отчитаться перед вами, какими именно средствами и с какой результативностью он помогал продавцам улучшать их персональные показатели.
Годовая оценка отдела продаж строится по двум направлениям: вы оцениваете работу продавцов, а на ее основе и с особой тщательностью – работу директора отдела.
Для продавцов годовая оценка – это либо ритуал "опускания" их самомнения, если таковое зашкаливает, либо наоборот, ритуал высказывания заслуженной похвалы – если результаты хорошие. С юридической точки зрения, результатом подведения итогов является либо перезаключение контракта с сотрудником на новый срок, либо расторжение. Напомним, в нормальной системе управления, трудовой контракт всегда должен заключаться на определенный период, обычно на год. Бессрочных договоров в принципе не может быть в коммерческих структурах. "Пожизненный" найм мгновенно превращает любой бизнес в собес.
Помимо резюмирования оперативных показателей, при ежегодном подведении итогов также следует оценивать результаты достижения стратегических целей. Это те задачи, которые вы ставите перед отделом продаж на следующий год. Постановка годовых целей – очень удобный управленческий прием и, если вы еще не внедрили его в свою практику, обязательно попробуйте. Если вам хочется, например, увеличить средний чек, при перезаключении контракта с продавцом берите с него письменное обязательство: увеличить средний чек на 5%. И в конце года оцинивайте все предпринятые для этого шаги, все проведенные эксперименты, все использованные приемы и т.д.
Вы получаете возможность объективно сравнивать продавцов между собой по их творческим способностям, умению достигать результатов и т.д. Этот инструмент ничего вам не стоит, но позволяет нацелить персонал на решение конкретных, конечных задач, каждый год различных. Такой воспитательный стимул учит людей мыслить более долгосрочными категориями в унисон с целями бизнеса.
2
Главные цифры в оценке отдела продаж
Основные показатели, которые характеризуют работу продавцов, вам уже хорошо знакомы – это показатели персональной конверсия и выработки по каждому работнику. Эти цифры должны занимать центральное место в годовой оценке служащего.
Именно они предельно ясно покажут вам, с какой эффективностью ваши служащие проводят различные этапы продаж. В такой же понятный цифровой вид вы должны перевести и другие рабочие обязанности продавца: работу с отчетностью, тестирование нововведений, внесение собственных рац. предложений.
Например, у вас установлено требование к продавцам – составлять отчет после каждой встречи с клиентом и отправлять его на специальный почтовый ящик. Как проверить исполнение этой функции? Если вы просто спросите у директора по сбыту: «Есть ли у продавцов проблемы с отчетностью по встречам?» - реального
положения дел вы не узнаете.
Директор по сбыту ответит вам, что «Проблемы, конечно, есть. Но малозначительные. Работаем. Все лучше и лучше дела.» Конкретику вы не получите никогда, ведь директор хочет быть значимым и профессиональным, а вы должны быть успокоены. Поэтому он скажет вам, что бывают, конечно, у некоторых продавцов задержки с отчетностью, но вот в каком количестве, он точно не помнит.
Чтобы вы могли проверять качество заполнения персоналом отчетности, вам придется описать эту функцию в цифрах. О каких цифрах пойдет речь?
Любые другие показатели, которые вы считаете значимыми, также должны быть отражены в годовой оценке. Допустим, нередко стоит добавить оценочный раздел, посвященный соблюдению корпоративных правил.
Скажем, вы обязатели всех продавцов следить за новостями в СМИ о клиентах вашей компании, и отправлять им поздравления с важными событиями. По итогу года продавцы должны подсчитать, сколько поздравлений они отправили и подкрепить свои заявления скриншотами отправленных писем.
Именно о таких мелочах многие предприниматели забывают. Но именно их и следует контролировать с особой тщательностью, чтобы ваши слова не вылетали в трубу, а служили прямым и неотлагательным руководством к действию для сотрудников.
Основное правило для годовой оценки – проводите ее на основе письменного документа, который построен на перечне ваших вопросов к продавцам. Некоторые пункты из этого списка будут неизменны год от года, некоторые будут меняться – в зависимости от новых целей, которые вы ставите перед отделом продаж.
Именно они предельно ясно покажут вам, с какой эффективностью ваши служащие проводят различные этапы продаж. В такой же понятный цифровой вид вы должны перевести и другие рабочие обязанности продавца: работу с отчетностью, тестирование нововведений, внесение собственных рац. предложений.
Например, у вас установлено требование к продавцам – составлять отчет после каждой встречи с клиентом и отправлять его на специальный почтовый ящик. Как проверить исполнение этой функции? Если вы просто спросите у директора по сбыту: «Есть ли у продавцов проблемы с отчетностью по встречам?» - реального
положения дел вы не узнаете.
Директор по сбыту ответит вам, что «Проблемы, конечно, есть. Но малозначительные. Работаем. Все лучше и лучше дела.» Конкретику вы не получите никогда, ведь директор хочет быть значимым и профессиональным, а вы должны быть успокоены. Поэтому он скажет вам, что бывают, конечно, у некоторых продавцов задержки с отчетностью, но вот в каком количестве, он точно не помнит.
Чтобы вы могли проверять качество заполнения персоналом отчетности, вам придется описать эту функцию в цифрах. О каких цифрах пойдет речь?
- Нарушения сроков сдачи отчетов. Сколько за период?
- Нарушения в полноте заполнения отчетов. Сколько за период?
- Пункты отчета, с заполнением которых у продавцов возникали проблемы?
Любые другие показатели, которые вы считаете значимыми, также должны быть отражены в годовой оценке. Допустим, нередко стоит добавить оценочный раздел, посвященный соблюдению корпоративных правил.
Скажем, вы обязатели всех продавцов следить за новостями в СМИ о клиентах вашей компании, и отправлять им поздравления с важными событиями. По итогу года продавцы должны подсчитать, сколько поздравлений они отправили и подкрепить свои заявления скриншотами отправленных писем.
Именно о таких мелочах многие предприниматели забывают. Но именно их и следует контролировать с особой тщательностью, чтобы ваши слова не вылетали в трубу, а служили прямым и неотлагательным руководством к действию для сотрудников.
Основное правило для годовой оценки – проводите ее на основе письменного документа, который построен на перечне ваших вопросов к продавцам. Некоторые пункты из этого списка будут неизменны год от года, некоторые будут меняться – в зависимости от новых целей, которые вы ставите перед отделом продаж.
3
Зачем ставить годовые цели
и как учитывать их выполнение при оценке продавцов
и как учитывать их выполнение при оценке продавцов
Если у вас еще нет такой практики, попробуйте, поставить на следующий календарный год перед ваши продавцами конкретные, конечные, стратегические цели. Те, которые лично для вас являются значимыми. И не просто расскажите о них сотрудникам устно на новогоднем корпоративе. Все годовые цели должны быть зафиксированы письменно, и переведены в нормы.
Предположим, ваша годовая цель – вывести на рынок новую модель бытовой техники с инновационными свойствами. Как перевести ее в цифры?
Установите, что каждый продавец в течение первого полугодия, в дополнение к основным обязанностям, должен совершать не менее 100 звонков в месяц с рассказом о новинке, проводить не менее 5 встреч с демонстрацией новинки и собрать отзывы с потенциальных покупателей. Если он выполнил эту норму, в конце месяца продавца будет ждать зарплата с премией. Если нет – зарплата без премии.
К середине года 10 ваших продавцов проведут уже более 300 презентаций новинки. Вы сможете точно определить, как на новинку реагируют покупатели, учесть несоответствия их ожиданий рекламе, внести корректировки в сам продукт и способы его продвижения.
Все, что вы будете говорить без привязки к количественным показателям и целям – "Пожалуйста презентуйте новинку" – люди проигнорируют. Поэтому переводите свои бизнес-цели в конкретные рабочие нормы и заранее думайте о том, как вы будете проверять их выполнение.
Предположим, ваша годовая цель – вывести на рынок новую модель бытовой техники с инновационными свойствами. Как перевести ее в цифры?
Установите, что каждый продавец в течение первого полугодия, в дополнение к основным обязанностям, должен совершать не менее 100 звонков в месяц с рассказом о новинке, проводить не менее 5 встреч с демонстрацией новинки и собрать отзывы с потенциальных покупателей. Если он выполнил эту норму, в конце месяца продавца будет ждать зарплата с премией. Если нет – зарплата без премии.
К середине года 10 ваших продавцов проведут уже более 300 презентаций новинки. Вы сможете точно определить, как на новинку реагируют покупатели, учесть несоответствия их ожиданий рекламе, внести корректировки в сам продукт и способы его продвижения.
Все, что вы будете говорить без привязки к количественным показателям и целям – "Пожалуйста презентуйте новинку" – люди проигнорируют. Поэтому переводите свои бизнес-цели в конкретные рабочие нормы и заранее думайте о том, как вы будете проверять их выполнение.
4
Результаты оценки отдела продаж
После первой же количественной годовой оценки труда продавцов вы увидите, насколько сильно, при внимательном рассмотрении, различается их труд. Окажется, что люди совершенно по разному заполняют отчетность, ведут переговоры, соблюдают корпоративные правила.
После первого же подобного сравнения вы уже точно убедитесь, что платить одинаковую зарплату всем продавцам – глупо и неэффективно. Люди действительно уникальны. И поэтому оценивать их нужно по-разному. И вознаграждать тоже.
Все сверхусилия и прорывы в работе, конечно, нужно отмечать отдельно и награждать их существенными премиями. Без наград за выдающиеся поступки людям быстро расхочется их совершать. Если продавец не допускал ошибок, весь год работал превышая нормы в среднем на 20%, предложил несколько ценных идей для повышения продаж – необходимо это отметить, и наградить его крупной премией с особой благодарностью.
То же самое касается нарушений в работе. Если по результатам годовой оценки вы видите, что за год продавец стал работать все хуже, число ошибок возрасло, динамика выполнения норм негативная – вам нужно постараться выяснить, с чего вдруг ваш сотрудник "сломался".
Как реагировать дальше, когда вы выясните причины отклонений, будет зависеть от этих самых причин. У человека могут быть действительно веские основания, которые вы по-человечески можете понять, и даже можете захотеть помочь ему наметить путь выхода из ситуации. Если же причины связаны с банальным нежеланием стараться – человек, например, "подвис" в социальных сетях или увлекся вязанием и вяжет на работе – тут уже меры, как вы понимаете, должны быть другие.
Самый главный механизм в годовой оценке – это обратная связь от вас, как от собственника бизнеса. Не бывает успешного коллектива без обратной связи. Процедура годовой оценки всего лишь олицетворяет этот принцип и помогает сотрудникам получать обратную связь (ваше мнение о них и ваши взгляды на то, как надо работать) понятным способом. Объективно и систематически.
После первого же подобного сравнения вы уже точно убедитесь, что платить одинаковую зарплату всем продавцам – глупо и неэффективно. Люди действительно уникальны. И поэтому оценивать их нужно по-разному. И вознаграждать тоже.
Все сверхусилия и прорывы в работе, конечно, нужно отмечать отдельно и награждать их существенными премиями. Без наград за выдающиеся поступки людям быстро расхочется их совершать. Если продавец не допускал ошибок, весь год работал превышая нормы в среднем на 20%, предложил несколько ценных идей для повышения продаж – необходимо это отметить, и наградить его крупной премией с особой благодарностью.
То же самое касается нарушений в работе. Если по результатам годовой оценки вы видите, что за год продавец стал работать все хуже, число ошибок возрасло, динамика выполнения норм негативная – вам нужно постараться выяснить, с чего вдруг ваш сотрудник "сломался".
Как реагировать дальше, когда вы выясните причины отклонений, будет зависеть от этих самых причин. У человека могут быть действительно веские основания, которые вы по-человечески можете понять, и даже можете захотеть помочь ему наметить путь выхода из ситуации. Если же причины связаны с банальным нежеланием стараться – человек, например, "подвис" в социальных сетях или увлекся вязанием и вяжет на работе – тут уже меры, как вы понимаете, должны быть другие.
Самый главный механизм в годовой оценке – это обратная связь от вас, как от собственника бизнеса. Не бывает успешного коллектива без обратной связи. Процедура годовой оценки всего лишь олицетворяет этот принцип и помогает сотрудникам получать обратную связь (ваше мнение о них и ваши взгляды на то, как надо работать) понятным способом. Объективно и систематически.
Статья подготовлена
Аналитиками BRG
Аналитиками BRG
Подпишитесь на рассылку, чтобы получать наши свежие статьи об управлении бизнесом, закрытые кейсы и бесплатные фрагменты инструкций Business X-FILES
НАШИ УСЛУГИ В ОБЛАСТИ СИСТЕМАТИЗАЦИИ И УПРОЩЕНИЯ ВЕДЕНИЯ БИЗНЕСА:
ПРОВЕСТИ ДИАГНОСТИКУ СВОЕЙ СИТУАЦИИ:
«АУДИТ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕСА С ОПЛАТОЙ ЗА РЕЗУЛЬТАТ»
ОБУЧИТЬСЯ И ВНЕДРИТЬ ВСЕ ИЗМЕНЕНИЯ СВОИМИ РУКАМИ:
| | Полная методология нашей работы открыта и доступна для изучения в обучающей программе на основе инструкций Business X-FILES Это дистанционная учебная программа, которая позволит Вам диагностировать управленческие ошибки, допущенные в Вашем бизнесе, и внедрить в компании эффективные инструменты управления. Программа снабжена поддержкой внедрения всех описанных инструментов. ПОДРОБНОЕ ОПИСАНИЕ ОБУЧАЮЩЕЙ ПРОГРАММЫ НА ОФИЦИАЛЬНОМ САЙТЕ ПРОГРАММЫ BUSINESS-X-FILES.COM => |
