Процесс развития отдела продаж в любой компании (вне зависимости от сферы ее деятельности) нужно разделить на этапы. Настраивать и подтягивать всю систему разом – невозможно. Эту работу придется делать последовательно. Один за другим прорабатывать каждый срез взаимоотношений в коллективе, шаг за шагом выстраивать процессы все стройнее и четче.
Первый этап развития отдела продаж:
Проверка технологии
Работоспособная технология продаж в любой компании неизбежно опирается на два базовых инструмента – переговорную карту и алгоритм продаж. Переговорная карта – это совокупность доводов, которые продавцы используют на встречах с клиентами. При помощи этих доводов они убеждают потенциального покупателя совершить покупку. И от того, что именно продавцы говорят, напрямую зависит количество заработанных вами денег.
Все таланты продавца – улыбчивость, чувство юмора, личная привлекательность – меркнут в глазах клиента, если продавец не может грамотно описать покупателю товар и преимущества от владения им. Правильный способ описания товара среднестатистический продавец не способен придумать сам. Точнее, то, что он придумает, никогда не будет высокоэффективной продающей речью. И не понравится вам, кстати. Поэтому этот инструмент, в конечном итоге, к сожалению, всегда приходится разрабатывать с участием собственника бизнеса.
То же самое касается и алгоритма продаж – последовательности действий, которые должен совершать продавец для заключения сделки. Все этапы, от сценария первого звонка до благодарственных писем клиенту после совершения покупки, необходимо разработать с вашим участием. Только в этом случае ваши клиенты будут довольны проведенной с ними работой.
Никогда не позволяйте продавцам фантазировать. Разрабатывайте процедуры продаж и контроля продаж самостоятельно. Затем требуйте их выполнения.
Второй этап развития отдела продаж:
Установка контроля за усилиями
Самое сложная задача в продажах – это заставить продавцов выполнять свою работу систематически, день за днем. Этого никогда не удастся добиться при помощи тренингов по мотивации или подбадривания сотрудников. Краткосрочный эффект практически никогда не окупает затрат. Гарантированный путь только один: планомерное повышение контроля над ходом выполнения работ и неустанный анализ результатов труда. Контроль осуществляется при помощи отчетности и встроенных в нее оценочных показателей. С их помощью вы сможете отслеживать количество и качество произведенных продавцами действий.
Для того, чтобы установить для продавцов разумное количество продающих действий на каждом этапе продаж, вам необходимо сначала экспериментально вывести нормы усилий. Нужно определить оптимальное количество звонков, встреч, писем и других регулярных действий, которые продавцы могут не надрываясь выполнять за отведенный период времени. Затем останется только закрепить это количество в нормах. Сотрудник, перед которым стоит минимально необходимая норма по продающим действиям, будет работать стабильнее, и с большей вероятностью заключать нужное вам количество сделок.
Без установки норм и проверки их соблюдения вам никогда не удастся подвигнуть своих подчиненных к активной деятельности.
К сожалению, наемные люди работают от безвыходности. Если бы они могли не работать – большинство них даже не вставали бы с дивана. Помните: надежда на здравый смысл, самомотивацию и добрую волю персонала разорило уже не одну сотню компаний. Чтобы люди работали – их нужно заставлять. Нужно научить работать так, как надо вам, и проверять.
Третий этап развития отдела продаж:
Настройка оплаты труда
Оплата труда – главнейший инструмент воздействия на сотрудников. От системы оплаты зависит почти все, а ее «разумность» очень сильно влияет на скорость развития продаж, на текучесть кадров, на устойчивость сбыта в целом. Для того, чтобы применять этот инструмент с пользой для бизнеса, важно вовремя отказаться от «процентных выплат» (% от выручки или прибыли, выплачиваемый продавцу по факту совершения сделки), и научиться платить продавцам за произведенные усилия.
Процентные выплаты продавцам хороши на первом этапе становления бизнеса, когда у вас еще нет технологии продаж, и вам, в принципе, непонятно, как правильно продавать. В этом случае, действительно, вполне логично найти активных ребят, которые придумают, как «толкнуть» первые партии товара и запустить развитие продаж своей харизмой и обаянием. Но долгосрочно на этой "системе" ведения сбыта, бизнес существовать не сможет.
Поэтому, когда у вас уже появились клиенты и есть некоторые наработки, необходимо менять подход – отказаться от процентов и героических продавцов-героев в пользу обычных людей. Скромных, исполнительных людей, соблюдающих технологию продаж. Вместо богатырей вам нужна уже регулярная армия. И платить продавцам нужно уже не за объем проданного товара, а за то, что они за истекший месяц совершили нужное вам количество продающих усилий, и совершили их правильно – так, как вы им сказали.
Только при такой логике управления можно говорить о систематическом развитии технологии продаж. Только так от бесконечного метания и импровизации отдел продаж может перейти к устойчивой, прогнозируемой работе.