время чтения: 7 минут
Бизнес план развития
отдела продаж
Большинство предпринимателей обеспокоены продажами своих компаний даже больше, чем личной жизнью. Неустойчивый сбыт превращает любой бизнес в геморрой для его владельца. Существует ли бизнес-план развития отдела продаж, который однозначно и гарантированно приведет вас к нужному результату? Такой бизнес-план существует, и мы и раскроем его в данном материале.
1
Этапы развития отдела продаж
Процесс развития отдела продаж в любой компании (вне зависимости от сферы ее деятельности) нужно разделить на этапы. Настраивать и подтягивать всю систему разом – невозможно. Эту работу придется делать последовательно. Один за другим прорабатывать каждый срез взаимоотношений в коллективе, шаг за шагом выстраивать процессы все стройнее и четче.
Первый этап развития отдела продаж:
Проверка технологии
Работоспособная технология продаж в любой компании неизбежно опирается на два базовых инструмента – переговорную карту и алгоритм продаж. Переговорная карта – это совокупность доводов, которые продавцы используют на встречах с клиентами. При помощи этих доводов они убеждают потенциального покупателя совершить покупку. И от того, что именно продавцы говорят, напрямую зависит количество заработанных вами денег.
Все таланты продавца – улыбчивость, чувство юмора, личная привлекательность – меркнут в глазах клиента, если продавец не может грамотно описать покупателю товар и преимущества от владения им. Правильный способ описания товара среднестатистический продавец не способен придумать сам. Точнее, то, что он придумает, никогда не будет высокоэффективной продающей речью. И не понравится вам, кстати. Поэтому этот инструмент, в конечном итоге, к сожалению, всегда приходится разрабатывать с участием собственника бизнеса.
То же самое касается и алгоритма продаж – последовательности действий, которые должен совершать продавец для заключения сделки. Все этапы, от сценария первого звонка до благодарственных писем клиенту после совершения покупки, необходимо разработать с вашим участием. Только в этом случае ваши клиенты будут довольны проведенной с ними работой.
Никогда не позволяйте продавцам фантазировать. Разрабатывайте процедуры продаж и контроля продаж самостоятельно. Затем требуйте их выполнения.
Второй этап развития отдела продаж:
Установка контроля за усилиями
Самое сложная задача в продажах – это заставить продавцов выполнять свою работу систематически, день за днем. Этого никогда не удастся добиться при помощи тренингов по мотивации или подбадривания сотрудников. Краткосрочный эффект практически никогда не окупает затрат. Гарантированный путь только один: планомерное повышение контроля над ходом выполнения работ и неустанный анализ результатов труда. Контроль осуществляется при помощи отчетности и встроенных в нее оценочных показателей. С их помощью вы сможете отслеживать количество и качество произведенных продавцами действий.
Для того, чтобы установить для продавцов разумное количество продающих действий на каждом этапе продаж, вам необходимо сначала экспериментально вывести нормы усилий. Нужно определить оптимальное количество звонков, встреч, писем и других регулярных действий, которые продавцы могут не надрываясь выполнять за отведенный период времени. Затем останется только закрепить это количество в нормах. Сотрудник, перед которым стоит минимально необходимая норма по продающим действиям, будет работать стабильнее, и с большей вероятностью заключать нужное вам количество сделок.
Без установки норм и проверки их соблюдения вам никогда не удастся подвигнуть своих подчиненных к активной деятельности.
К сожалению, наемные люди работают от безвыходности. Если бы они могли не работать – большинство них даже не вставали бы с дивана. Помните: надежда на здравый смысл, самомотивацию и добрую волю персонала разорило уже не одну сотню компаний. Чтобы люди работали – их нужно заставлять. Нужно научить работать так, как надо вам, и проверять.
Третий этап развития отдела продаж:
Настройка оплаты труда
Оплата труда – главнейший инструмент воздействия на сотрудников. От системы оплаты зависит почти все, а ее «разумность» очень сильно влияет на скорость развития продаж, на текучесть кадров, на устойчивость сбыта в целом. Для того, чтобы применять этот инструмент с пользой для бизнеса, важно вовремя отказаться от «процентных выплат» (% от выручки или прибыли, выплачиваемый продавцу по факту совершения сделки), и научиться платить продавцам за произведенные усилия.
Процентные выплаты продавцам хороши на первом этапе становления бизнеса, когда у вас еще нет технологии продаж, и вам, в принципе, непонятно, как правильно продавать. В этом случае, действительно, вполне логично найти активных ребят, которые придумают, как «толкнуть» первые партии товара и запустить развитие продаж своей харизмой и обаянием. Но долгосрочно на этой "системе" ведения сбыта, бизнес существовать не сможет.
Поэтому, когда у вас уже появились клиенты и есть некоторые наработки, необходимо менять подход – отказаться от процентов и героических продавцов-героев в пользу обычных людей. Скромных, исполнительных людей, соблюдающих технологию продаж. Вместо богатырей вам нужна уже регулярная армия. И платить продавцам нужно уже не за объем проданного товара, а за то, что они за истекший месяц совершили нужное вам количество продающих усилий, и совершили их правильно – так, как вы им сказали.
Только при такой логике управления можно говорить о систематическом развитии технологии продаж. Только так от бесконечного метания и импровизации отдел продаж может перейти к устойчивой, прогнозируемой работе.
Первый этап развития отдела продаж:
Проверка технологии
Работоспособная технология продаж в любой компании неизбежно опирается на два базовых инструмента – переговорную карту и алгоритм продаж. Переговорная карта – это совокупность доводов, которые продавцы используют на встречах с клиентами. При помощи этих доводов они убеждают потенциального покупателя совершить покупку. И от того, что именно продавцы говорят, напрямую зависит количество заработанных вами денег.
Все таланты продавца – улыбчивость, чувство юмора, личная привлекательность – меркнут в глазах клиента, если продавец не может грамотно описать покупателю товар и преимущества от владения им. Правильный способ описания товара среднестатистический продавец не способен придумать сам. Точнее, то, что он придумает, никогда не будет высокоэффективной продающей речью. И не понравится вам, кстати. Поэтому этот инструмент, в конечном итоге, к сожалению, всегда приходится разрабатывать с участием собственника бизнеса.
То же самое касается и алгоритма продаж – последовательности действий, которые должен совершать продавец для заключения сделки. Все этапы, от сценария первого звонка до благодарственных писем клиенту после совершения покупки, необходимо разработать с вашим участием. Только в этом случае ваши клиенты будут довольны проведенной с ними работой.
Никогда не позволяйте продавцам фантазировать. Разрабатывайте процедуры продаж и контроля продаж самостоятельно. Затем требуйте их выполнения.
Второй этап развития отдела продаж:
Установка контроля за усилиями
Самое сложная задача в продажах – это заставить продавцов выполнять свою работу систематически, день за днем. Этого никогда не удастся добиться при помощи тренингов по мотивации или подбадривания сотрудников. Краткосрочный эффект практически никогда не окупает затрат. Гарантированный путь только один: планомерное повышение контроля над ходом выполнения работ и неустанный анализ результатов труда. Контроль осуществляется при помощи отчетности и встроенных в нее оценочных показателей. С их помощью вы сможете отслеживать количество и качество произведенных продавцами действий.
Для того, чтобы установить для продавцов разумное количество продающих действий на каждом этапе продаж, вам необходимо сначала экспериментально вывести нормы усилий. Нужно определить оптимальное количество звонков, встреч, писем и других регулярных действий, которые продавцы могут не надрываясь выполнять за отведенный период времени. Затем останется только закрепить это количество в нормах. Сотрудник, перед которым стоит минимально необходимая норма по продающим действиям, будет работать стабильнее, и с большей вероятностью заключать нужное вам количество сделок.
Без установки норм и проверки их соблюдения вам никогда не удастся подвигнуть своих подчиненных к активной деятельности.
К сожалению, наемные люди работают от безвыходности. Если бы они могли не работать – большинство них даже не вставали бы с дивана. Помните: надежда на здравый смысл, самомотивацию и добрую волю персонала разорило уже не одну сотню компаний. Чтобы люди работали – их нужно заставлять. Нужно научить работать так, как надо вам, и проверять.
Третий этап развития отдела продаж:
Настройка оплаты труда
Оплата труда – главнейший инструмент воздействия на сотрудников. От системы оплаты зависит почти все, а ее «разумность» очень сильно влияет на скорость развития продаж, на текучесть кадров, на устойчивость сбыта в целом. Для того, чтобы применять этот инструмент с пользой для бизнеса, важно вовремя отказаться от «процентных выплат» (% от выручки или прибыли, выплачиваемый продавцу по факту совершения сделки), и научиться платить продавцам за произведенные усилия.
Процентные выплаты продавцам хороши на первом этапе становления бизнеса, когда у вас еще нет технологии продаж, и вам, в принципе, непонятно, как правильно продавать. В этом случае, действительно, вполне логично найти активных ребят, которые придумают, как «толкнуть» первые партии товара и запустить развитие продаж своей харизмой и обаянием. Но долгосрочно на этой "системе" ведения сбыта, бизнес существовать не сможет.
Поэтому, когда у вас уже появились клиенты и есть некоторые наработки, необходимо менять подход – отказаться от процентов и героических продавцов-героев в пользу обычных людей. Скромных, исполнительных людей, соблюдающих технологию продаж. Вместо богатырей вам нужна уже регулярная армия. И платить продавцам нужно уже не за объем проданного товара, а за то, что они за истекший месяц совершили нужное вам количество продающих усилий, и совершили их правильно – так, как вы им сказали.
Только при такой логике управления можно говорить о систематическом развитии технологии продаж. Только так от бесконечного метания и импровизации отдел продаж может перейти к устойчивой, прогнозируемой работе.
2
Разработка модели развития дистрибуции
Если мы говорим о бизнесе, который предполагает масштабирование и сетевой формат, здесь нужно правильно выбрать модель развития дистрибуции. Итак, вы уже наладили рабочую бизнес-модель – способ продажи товара или услуги, которую можно тиражировать и зарабатывать больше за счет эффекта от масштаба.
Продажи в данном случае становятся менее вам подконтрольны, потому что в них участвуют люди, не связанные с вами пространством одного офиса – люди из регионов и отдаленных уголков страны, которых вы должны как-то контролировать на расстоянии. Поэтому при тиражировании бизнеса, именно разработке механизмов контроля нужно уделить наибольшее внимание.
Модель дистрибуции традиционно предполагает филиальный или франчайзинговый форматы. В каждом из этих случаев механизмы контроля будут несколько отличаться.
Так как филиалы связаны с вашей головной компанией общими доходами – контролировать продавцов в филиалах нужно так же тщательно, как и продавцов в основном офисе. Никогда не отдавайте контроль в руки управляющих филиалами.
Их задача – лишь обобщать и систематизировать первичную отчетность, но анализировать ее и принимать решения должны только Вы.
Для этого вам потребуется отчетность, которая помимо финансовых показателей (доходы и расходы филиалов), будет содержать в себе показатели по количеству
продающих усилий. Вы должны знать, сколько продающих действий предпринимает каждый ваш удаленный продавец и каким образом именно он взаимодействуют с вашими клиентами.
Готовьтесь сразу, что информацию из этих отчетов придется периодически проверять на местах, отправляя в филиалы собственных контролеров. Но по-другому контроль установить попросту невозможно, поэтому грустить об этих лишних расходах бессмысленно.
Франчайзи, в отличие от филиалов, связаны с вами только роялти – процентом от дохода. А потому, всю головную боль по контролю продавцов франчайзи, материнская компания обычно перекладывает на плечи владельцев франчайзинговых точек. Гибель франчайзи не является серьезным ударом по компании – если человек, купивший франшизу, не справится с управлением, потери будет нести он сам. И завышенные расходы на оплату труда их продавцов (читай - низкая эффективность труда) – это тоже не ваша проблема.
Пусть вас не сильно заботит эффективность франчайзи, но вы должны железной рукой отслеживать соблюдение ими вашей технологии. В конечном счете, если они работают под вашей вывеской, на кону именно ваша репутация. Поэтому вам придется нести расходы на содержание тайных покупателей, и ни на минуту не прекращать наблюдение за вашими «младшими партнерами».
Продажи в данном случае становятся менее вам подконтрольны, потому что в них участвуют люди, не связанные с вами пространством одного офиса – люди из регионов и отдаленных уголков страны, которых вы должны как-то контролировать на расстоянии. Поэтому при тиражировании бизнеса, именно разработке механизмов контроля нужно уделить наибольшее внимание.
Модель дистрибуции традиционно предполагает филиальный или франчайзинговый форматы. В каждом из этих случаев механизмы контроля будут несколько отличаться.
Так как филиалы связаны с вашей головной компанией общими доходами – контролировать продавцов в филиалах нужно так же тщательно, как и продавцов в основном офисе. Никогда не отдавайте контроль в руки управляющих филиалами.
Их задача – лишь обобщать и систематизировать первичную отчетность, но анализировать ее и принимать решения должны только Вы.
Для этого вам потребуется отчетность, которая помимо финансовых показателей (доходы и расходы филиалов), будет содержать в себе показатели по количеству
продающих усилий. Вы должны знать, сколько продающих действий предпринимает каждый ваш удаленный продавец и каким образом именно он взаимодействуют с вашими клиентами.
Готовьтесь сразу, что информацию из этих отчетов придется периодически проверять на местах, отправляя в филиалы собственных контролеров. Но по-другому контроль установить попросту невозможно, поэтому грустить об этих лишних расходах бессмысленно.
Франчайзи, в отличие от филиалов, связаны с вами только роялти – процентом от дохода. А потому, всю головную боль по контролю продавцов франчайзи, материнская компания обычно перекладывает на плечи владельцев франчайзинговых точек. Гибель франчайзи не является серьезным ударом по компании – если человек, купивший франшизу, не справится с управлением, потери будет нести он сам. И завышенные расходы на оплату труда их продавцов (читай - низкая эффективность труда) – это тоже не ваша проблема.
Пусть вас не сильно заботит эффективность франчайзи, но вы должны железной рукой отслеживать соблюдение ими вашей технологии. В конечном счете, если они работают под вашей вывеской, на кону именно ваша репутация. Поэтому вам придется нести расходы на содержание тайных покупателей, и ни на минуту не прекращать наблюдение за вашими «младшими партнерами».
3
Организации и развитие отдела продаж с нуля
Предположим, вы на пороге нового проекта. У вас еще нет отдела продаж, но вы предполагаете построить его в ближайшем будущем. С чего начать? Не спешите сразу набирать людей. Начните с первого этапа развития продаж, о котором мы уже говорили – опишите предварительную технологию продаж, которой вы сможете снабдить своих будущих продавцов.
Практика показывает, что с хорошей технологией продаж даже посредственные продавцы могут отлично выполнять свою работу и находить для вас клиентов. Без нее – даже талантливые и говорливые люди не всегда справятся с работой: они банально будут отпугивать клиентов попытками выдумать что-то о вашем товаре и импровизациями, подчас совершенно не понимая, что и кому они продают.
Когда вы подготовите инструменты продаж, нанимайте людей и сразу же обеспечивайте их ежедневной отчетностью. Без отчетности никто не будет следовать даже самой великолепной технологии продаж. Заставляйте новых продавцов отмечать доводы из переговорной карты, которые они озвучивали по телефону и на встречах с клиентами. Заставляйте отмечать пройденные этапы продаж и делать выводы, что получилось, а что нет. Требуйте вносить рационализаторские предложения и сравнивайте эффективность до и после.
Обучение продажам в таких условиях пойдет гораздо быстрее, чем, если вы просто «кинете людей в продажи», понадеявшись на их смекалку и чутье. С самыми продуктивными новичками заключайте официальные трудовые договора. Кроме того, ваши фактические инструменты продаж и механизм расчета заработной платы (платы за установленные вами количество и качество усилий, а не проценты за объем продаж) – делайте юридически значимыми приложениями.
Практика показывает, что с хорошей технологией продаж даже посредственные продавцы могут отлично выполнять свою работу и находить для вас клиентов. Без нее – даже талантливые и говорливые люди не всегда справятся с работой: они банально будут отпугивать клиентов попытками выдумать что-то о вашем товаре и импровизациями, подчас совершенно не понимая, что и кому они продают.
Когда вы подготовите инструменты продаж, нанимайте людей и сразу же обеспечивайте их ежедневной отчетностью. Без отчетности никто не будет следовать даже самой великолепной технологии продаж. Заставляйте новых продавцов отмечать доводы из переговорной карты, которые они озвучивали по телефону и на встречах с клиентами. Заставляйте отмечать пройденные этапы продаж и делать выводы, что получилось, а что нет. Требуйте вносить рационализаторские предложения и сравнивайте эффективность до и после.
Обучение продажам в таких условиях пойдет гораздо быстрее, чем, если вы просто «кинете людей в продажи», понадеявшись на их смекалку и чутье. С самыми продуктивными новичками заключайте официальные трудовые договора. Кроме того, ваши фактические инструменты продаж и механизм расчета заработной платы (платы за установленные вами количество и качество усилий, а не проценты за объем продаж) – делайте юридически значимыми приложениями.
4
Повышение объема продаж
Дальнейшее повышение продаж, если вы проделали и предусмотрели все предыдущие шаги, строится по принципу небольших непрерывных улучшений уже действующего процесса. Где искать резервы для повышения объема продаж?
Механики повышения объема продаж:
- Доработка технологииТехнология продаж, которую вы придумаете изначально, не будет совершенной и великолепной с первого раза. Любой инструмент требует тестирования «в полях» и последующей доработки. А чаще и не один раз. Разница в том, что если этот процесс не запустить и не контролировать (как это происходит в большинстве компаний), то технология никогда не улучшится.
Ничего не происходит само собой. Продавец может, конечно, случайно найти какой-то эффективный прием продаж, но пользоваться он им будет в одиночку, не делясь с компанией. Позаботьтесь о том, чтобы получать свежие идеи от тех, кто работает на передовой. Точнее - изымать, так как добровольно вам их вряд ли расскажут. И вознаграждайте за лучшие идеи самых смышленых. Новые наработки нужно внести в вашу технологию сбыта и начать новый виток развития. И так, шаг за шагом, на самом деле и повышают продажи ведущие компании. - Тренировка продавцов директоромВажнейшим звеном в продажах является руководитель отдела сбыта. В его задачи входит тренировка продавцов и подтягивание результативности их труда до уровня стандартов компании. Все ошибки, которые совершают продавцы, руководитель должен видеть, и, обнаружив, с ними прорабатывать. Но он никогда не сможет делать это без инструментов контроля. Поэтому вы, как владелец бизнеса, должны его ими обеспечить.
Даже опытный начальник отдела продаж, проработавший на этой должности долгие годы, не сможет выполнять работу без этих инструментов. Правильные аналитические отчеты должны стать связующим звеном между владельцем компании и начальником отдела продаж. Они создают единую систему координат – указывают директору, какие моменты в работе продавцов требуют постоянного внимания и совершенствования, и одновременно - дают собственнику карту для контроля работы наемного руководителя. - Система наймаЕще один действенный способ повышения объема продаж – это улучшение качества отбора новых соискателей в продажи. Как ни удивительно, фильтры при отборе способны творить чудеса. При грамотно построенной технологии отбора, к вам в компанию будут попадать нормальные люди пропорции не 1 к 10, как это обычно бывает, а 1 к 3, что на порядок лучше.
Для того, чтобы тестировать соискателей, вам потребуются тесты. Тесты должны быть составлены так, чтобы выявлять в новичках качества, присущие вашим лучшим продавцам – или, на начальном этапе, хотя бы вашим представлениям о хороших продавцах. А специальные инструкции для соискателей помогут ваши предположения проверить. Хорошие инструкции позволяют нанимать соискателей без отвлечения сил вашего персонала. Во-первых, обучение происходит по письменным документам. Во-вторых, вы получаете инструмент для объективного сравнения соискателей. Если за две недели испытательного срока новичок так и не научился вести переговоры и сопровождать сделку по инструкциям – вероятно, в вашей компании ему делать нечего. А тому кто научился и начал работать на уровне - ваши двери открыты.
.
Статья подготовлена
Аналитиками BRG
Аналитиками BRG
Подпишитесь на рассылку, чтобы получать наши свежие статьи об управлении бизнесом, закрытые кейсы и бесплатные фрагменты инструкций Business X-FILES
НАШИ УСЛУГИ В ОБЛАСТИ СИСТЕМАТИЗАЦИИ И УПРОЩЕНИЯ ВЕДЕНИЯ БИЗНЕСА:
ПРОВЕСТИ ДИАГНОСТИКУ СВОЕЙ СИТУАЦИИ:
«АУДИТ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕСА С ОПЛАТОЙ ЗА РЕЗУЛЬТАТ»
ОБУЧИТЬСЯ И ВНЕДРИТЬ ВСЕ ИЗМЕНЕНИЯ СВОИМИ РУКАМИ:
| | Полная методология нашей работы открыта и доступна для изучения в обучающей программе на основе инструкций Business X-FILES Это дистанционная учебная программа, которая позволит Вам диагностировать управленческие ошибки, допущенные в Вашем бизнесе, и внедрить в компании эффективные инструменты управления. Программа снабжена поддержкой внедрения всех описанных инструментов. ПОДРОБНОЕ ОПИСАНИЕ ОБУЧАЮЩЕЙ ПРОГРАММЫ НА ОФИЦИАЛЬНОМ САЙТЕ ПРОГРАММЫ BUSINESS-X-FILES.COM => |
